朵朵企业管理

　　眾所周知，周星馳出道初期在83版《射雕英雄傳》里是身兼數職的龍套，據傳，他在里面出演“宋兵甲”時，曾 盡職盡責地向導演建議“我伸掌擋一下再死吧”，結果被導演呵斥：“快點拍戲，不要話那么多!”段子的真假無從考 證，但星爺對龍套角色的認真勁兒是有目共睹的。一份工作的試用期就像在跑龍套，考驗的不是功力，而是態度，想 要順利度過試用期，就要有星爺這股“宋兵甲”的精神。
　　“宋兵甲”精神1：小角色，大演員
　　《喜劇之王》里，周星馳飾演的“龍套帝”尹天仇一遍又一遍執著地重復：“其實我是一個演員”，這句話也道 出了星爺奮斗初期的心聲。沒有小角色，只有小演員，演戲如此，工作亦然。試用期的新人干的大多是不起眼的小活 、雜活、累活，但工作無大小，每件事情都要做得漂亮。
　　我在試用期時，領導丟給我一本他收到的商學院研修班招生手冊，讓我看看這個課程有沒有上的價值。這是一項 根本稱不上工作的活兒，但是我覺得既然交給我了，我就要做好。我研究了一天這個手冊，然后用一張A4紙跟領導匯 報了成果：第一部分寫了這份課程的簡介，用簡潔的語言將整雷射溶脂本手冊的核心信息提煉了出來;第二部分給出了我的建議 ，共3種方案，上、不上或者有選擇地上，每種方案后面都寫明了各自的利弊;最后，我拔打了手冊上的招生電話，問 出了招生專員的手機號碼，通過跟她的交談判斷出了課程的招生狀況，然后把招生狀況和聯系人信息一起寫在了第三 部份。A4紙交上以后，領導只批復了一個字“好”。通過這項小小的任務，我在他心中建立了一個認真靠譜的形象， 他開始有意識地交給我一些工作做。
　　在試用期當好小角色，首先要做的就是對各項工作平等視之，尤其不要輕視那些小活兒，因為你做每一項工作的 態度和成果，都會被周圍的人看在眼里，成為考量你能否轉正的依據。
　　“宋兵甲”精神2：初次登臺亮好相
　　《霹靂先鋒》是周星馳的影壇處女作，他在影片中的表演駕輕就熟，圓轉如意，根本看不出是初登銀幕的新人， 他還憑此片拿到了金馬獎最佳配角獎，同時獲得金像獎最佳配角和最佳新人雙料提名。很多新人在試用期乍一接手一 項新工作時，不知所措，做砸了就拿“以前沒做過”來搪塞，殊不知，第一次做某件事，根本不足以成為做不好的理 由。
　　我第一次規劃一本企業樣冊的時候，把公司以前做過的所有樣冊都找出來了，挨個翻，看一本樣冊應該是什么模 樣。另外，領導還給了我關于“如何規劃樣冊”的培訓PPT，我仔細地閱讀了幾遍。花了一番功夫后，我對這本樣冊該 怎么做有了大致的概念，然后一步步地把文案做出來，再交給設計，盯著他執行創意。樣冊做出來以后，大家都說不 像一個新手做的。領導后來告訴我，一開始交給我這個活兒時他心里還是比較擔心的，但是看到成果以后，覺得遠遠 超出了他的預料。
　　試用期就相當于新人的初次登臺，接手一項沒做過的任務時，要克服自己的抵觸心理，搜集所有能搜集到的資料 ，咨詢所有能咨詢到的人，把套路理出來就可以動手做了。只要套路是對的，最后的成果就不會有“新手制造”的痕 跡，也就是常言說的“上道兒”了。
　　“宋兵甲”精神3：學習學習再學習
　　吳君如在一次訪談節目中回憶：剛開始和周星馳合作《流氓差婆》等影片時，他還是籍籍無名的“星仔”，自己 也是剛出道的小演員，二人在拍戲間隙，常常蹲在街邊，觀察過往行人的動作表情，為表演做積累。試用期的時候， 大多數人都是一種“啥都不會”的狀態，向身邊的人學習就成為了快速成長的捷徑。
　　記得一次我制作一個PPT文件時，不知道怎么為添加的圖片調整角度，我也不好意思開口問同事，怕被人笑話這點 小事都不會，就在那自個兒研究了半天，又是問百度又是在QQ上問同學，愣是沒鼓搗好。后來旁邊的同事看我大半天 都停在一張PPT上，好奇地問我怎么做得這么慢，我才支支吾吾隆乳地講出了自己遇到的困難，結果人家10秒鐘的功夫就教 會了我。這個過程被領導看在了眼里，語重心長地說：“有不會的就問，自個兒搗鼓太浪費時間了。”我拼命點頭稱 是。從那以后我就常向大家請教，有什么我知道而別人不知道的，我也很樂意分享，最后的結果是大家都提高了效率 。
　　新人臉皮薄，加上對環境不熟悉，可能放不開，不敢與老同事們對話，這個時候只要記得自己是為了讓工作更快 更好地完成，就能給自己增添開口的勇氣。問得多了，慢慢地你就發現，“不好意思”四個字已經不知不覺從你的字 典里消失了。
　　“宋兵甲”精神4：靜待黎明到來
　　從1983年參演《射雕英雄傳》到1990年憑借《賭圣》榮升為“星爺”，7年里，周星馳跑了無數龍套。試用期沒有 那么長，最多幾個月，但在試用期里，那種最終能否被錄用的煎熬還是挺折磨人的，這段時期也可稱作黎明前的黑暗 ，急也急不得，只能老實做事，靜待黎明的到來。
　　為了展現自己的能力，整個試用期我都分外積極，每天都問領導：“有沒有活兒分給我做?”問得太勤了，把領導 都問煩了，就跟我說：“你要沒事就翻翻案例集什么的，學習一下。”他這么一說，我才發覺自己有點太著急了，著 急想干成點什么，證明點什么。發現這個以后，我就把步子放緩了一下，該干啥干啥。試用期結束后順利轉正，各種 繁雜的工作事項開始多了起來，有次領導打趣說：“怎么現在你也不問我要活兒做了?”我尷尬地笑笑，心想都怪自己 當時太著急。
　　試用期時，主動表現一定要有，過度表現一定不能有。縱使心里對自己能否轉正很納悶，但最好也不要主動詢問 ，先盡好本分，把手頭的事情做好。如果試用期表現得過度積極，即使順利轉正，也容易與轉正后正常的工作節奏形 成強烈對比，反而給別人一種前后工作態度不一致的印象。
　　“宋兵甲”雖然不起眼，但我相信，星爺為它付出的心力，一點不比之后的大角色少。試用期時，我們都不是什 么“角兒”，老老實實、認認真真地演好自己崗位上的“宋兵甲”，一定能順利通過試用期。成為一名正式員工，好 比有了正式的角色，職業夢想也就有了飛翔的起點。

　　我告訴我的下屬們，“不要只對我說你要做什么，要做給我看。”口頭上談一談努力工作比真正去努力工作要容 易得多。我尋找那些行動水平“高”的人，而不是長的“高”的人。
　　你不可能在對抗的同時去影響別人。
　　領導工作需要我們以積極的方式去影響別人，首先是影響你的隊員們。如果你惹惱、激怒或者疏遠你想影響的人 ，怎么能完成這項任務呢?我常常批評隊員們，但我會極力避免個人攻擊，使人尷尬，或是進行貶低性地評論，這些行 為會讓他們更不可能把我的批評放在心上。
　　不斷學習，仿佛你會永遠活下去;認真生活，好像你明天就會死去。
　　對于獲得知識、信息和智慧，每天都要保持貪欲。對上帝賜予你的這一天，要心生歡喜、滿懷感激。
　　幸福生于自私終結之處。
　　無私是一個愉快團隊的起點。個人的得分統計只有在衡量他們對團隊的貢獻時才有價值。那些保留著信息、接觸 、知識，霸著“球”的隊員使團隊付出了代價，只會損害整個群體。
　　恐懼短暫;自豪感持久。
　　讓人心生恐懼是一種簡單、迅速的激勵方式。但對于有才能的隆乳人則無法持久。要用有價值的贊揚、真誠的利益和 無私的奉獻使隊員們產生自豪感。恐嚇有其價值，但自豪感應放在第一的位置。
　　如果我感覺到你無法為團隊作出任何貢獻，我將不會浪費你的時間。如果你沒有覺得自己是團隊的一份子，那么 ，你就退出吧。我雖然寧愿對隊員過分一點，也不愿姑息縱容。但是，一旦我確定了你是在浪費時間，我就會毫不猶 豫地甩掉你這個包袱。
　　拋開個人才能的差異不論，我們在不同程度上都是低成就者。在我40年的教練生涯中，我從來沒有要求隊員拿出 110%的成績。我一直堅持認為100%已經夠多了。事實上，這已經是人的一切所有了。
　　不要太容易受到外來批評或贊揚的攻擊。
　　你保持穩定一致的力量取決于你受到批評和贊揚影響的程度。有些毀譽是合理應得的，而有些則不是。不管怎樣 ，不要陷于別人的觀點之中。如果你對自己的分析是坦誠可靠的，你自己的觀點才最為重要。
　　如果你沒時間把事做好，那什么時候有時間再做一遍呢?
　　在一個競爭性的環境中，你會碰到大量需要馬上處理的事物。因此，很容易草率匆忙，對手頭的任務不能全力傾 注。但是圓滿地做好一件事要勝過草草地做十件事。不要成為那種做了很多，但一件事都沒做好的領導者。
　　熱衷于尋找最好的方式，而不是堅持自己的路子。
　　合理健康的自我對領導工作是必不可少的，但常常會使人膨脹。你會突然找到所有的答案然后說道，“這就是我 的方法，或者說最好的方法。”當出現這種情況時，你會看見組織中一些非常有才的人開始實施這個最好的方法了， 而這僅僅是因為他們的想法得不到認真地傾聽。
　　吉普林(Kipling)的“叢林法則”蘊含著很多真理，他說，“狼群的力量來自于每一頭狼，而狼的力量又來自于狼 群。”如果你們能夠自律，在教練的指導下同心協力，即使你可能不同意我的決定，我們團隊照樣能夠取得很大成就 。有人曾說，“如果每個人都不在乎是誰得到了榮譽，那么，你們所取得的成績一定會讓每個人都驚訝不已。”
　　“人人為我，我為人人”也適用于領導工作。在加州大學洛杉磯分校，我真誠地相信我們所有人是一起工作的， 包括隊員、助教、訓練者和經理們。為了取得最好的結果，每個人都必須要感到是在和別人協同工作。因此，要尋求 正確的方式，而不是堅持自己的方式。
　　經過些許努力就達到的目標很少有價值或持久。
　　當任何風險都不存在時，幾乎沒有人會在意結果并為之競爭。所以當場上擠滿了有實力的對手時，你應該感到欣 慰，這意味著你處在一場關鍵的戰斗之中。偉大的競爭者都熱愛艱苦的戰斗。只有勁敵才能激發出你最大的能力。
　　任何時候你想談，都可以進來對我說，但是請記住，如果我沒有同意你的觀點，或是隊伍中其他人的觀點，并不 一定是因為缺乏溝通。我對你的問題一直都很感興趣，將來也是這樣，但我確實認為任何人都應該盡一切可能解決自 己的問題，而不是依賴于他人。當我遇到麻煩的時候，發現禱告非常有幫助，我也相信所有的禱告都會被聽到，有回 答，即使回答有可能是“不”。
　　沒有什么比溫和更有力量。
　　獨裁式的領導者用恐懼和暴力，用羞辱和恐嚇來治理團隊。這些“領導”工具和雷射溶脂獄警的工具毫無二致。對于有才 能的人而言，像人一樣對待他們會取得更好的結果。最有力量的激勵來自于你尊敬的人的贊美。對你是這樣，對你的 下屬們也是如此。
　　批評要謹慎，表揚要迅速。
　　很多領導者發現負面的方式比正面的方式更容易，批評比表揚更容易。這絕對是個壞習慣。但是很多時候批評是 必要的，在這種情況下，我努力先說一些積極的方面，然后再批評。我認為最有效的激勵是在背上的輕輕一拍，盡管 有時候要拍得輕一些，有時候要拍得重一點。
　　當每個人都不在乎是誰得到了榮譽時，這時就取得很大的成就了。
　　無私意味著把別人團隊和其目標放在自己的榮譽和統計數字之前。這是個人帶到團隊中的最有價值的品質之一。 如果隊員到團隊來時沒有帶著無私，我會教給他們。板凳就是我的教學工具。
　　允許異議，保持友善。
　　提高的路上充滿了障礙。如果領導者不友好、愛爭論、難相處，就會讓這條路更加困難。要控制自己身上的這些 因素;同時阻止別人這樣做。惡劣的態度是可以傳染的。
　　自豪和自信的權利要靠自己掙。
　　每當加州大學洛杉磯分校上一年贏得了全國冠軍，我就會在下一個賽季開始時說這番話;“不要感覺到上一年發生 的什么事就應該和今年有什么聯系。你一定得建立你們自己的身份。”我是想讓他們清楚地明白，他們不能白白地享 有上一支球隊的冠軍身份。他們得自己爭取。
　　把榮譽給那些做著偉大的小事的人。
　　人人都喜歡被關注。在籃球場和商場上，主力人員總會得到所有的關注和喝彩。在記者招待會上，我就會提出反 駁，把注意力引向那些幫助“大牌們”取得這么大成績的人。作為一名明智的領導者，應該記住大人物是由偉大團隊 作為支撐的。
　　你無法用明天更加努力地工作來彌補今天的懈怠。
　　我們會用這樣的借口欺騙自己：“明天我會全力以赴地干工作，拿出雙倍的努力。”不要這樣。如果你明天能夠 “加倍地努力”，這說明你今天有所保留，沒有拿出100%的干勁。無論今天還是明天，我都要100%的付出。
　　不要讓你能力之外的事干擾你力所能及的事。
　　當你讓自己陷于你無法控制的事情之中時，它就會影響你做好那些力所能及的事。時間是有限的。把精力集中在 你能夠提升、改進和改變的事情上。不要理會你無法控制的事。
　　沒有行動是最大的失敗。
　　“猶豫”這個詞我絕不會和競爭之偉大聯系在一起。害怕面對失敗的領導者很少有機會面對成功。你一定要具備 決策的勇氣，然后迅速有效地行動。
　　小事成就大事。
　　成功是從最基礎開始建立的。我會向隊員們示范如何正確地穿上汗襪。那些讓某些人笑話的小事情就和全國冠軍 之類的大事密切相關。細節部分會因你和你的團隊而不同，但成功都是從最基礎做起的。
　　提升團隊的最佳途徑是提升你自己。
　　我們通常對提升別人的競技水平非常熱衷，常常忽略了我們自己的缺點。在領導者的自我提升中，誠實的自我評 價是第一步，并且是最難的一步。
　　不把自己的錯誤歸責于別人，就不是失敗者。
　　把時間花在埋怨上面是一種浪費。領導者就需要為團隊的表現負責任。從你開始把責任推給別人的那一刻起，你 就開始欺騙自己了。自我欺騙就是自我毀滅。
　　品質的力量是能積累的。
　　拉爾夫·沃爾多·愛默生(RalphWaldoEmerson)的話可以這樣來表達：“物以類聚，人以群分。”具備優秀品質的 領導者可以吸引、聚集同類的人。他們組成的團隊在攻擊面前難以撼動。
　　經過培訓的領導者能擴展和強化組織的前景。
　　里根
　　最接近領導者的人將決定領導者的成功程度。
　　戈爾巴喬夫
　　一個懂得培養其它領導者的領導者，其影響力會培增。
　　科爾
　　人們不見得一開始就追求有價值的目標，他們仍是追隨那些能夠推動好目標的領袖。
　　拉賓
　　我們的目標是什么?我用一句話回答：贏得勝利!不惜一切代價，不管面對多少恐怖，就是要打仗，不管這條路有 多長、多難，因為我們若不得勝，我們就只有滅亡。
　　丘吉爾
　　進步和革新是由思想不受束縛的人創造出來的
　　毛澤東
　　領導者的責任之一就是保持希望
　　孫中山
　　所有良好關系都從個人關系開始
　　克林頓
　　領導者必須為他們所需要的領導者的形象作示范

　　上大學的時候，學校規定從學期開始到結束前一個月，每個班級都必須組織同學在清晨六點半出早操，其實出早 操也就是大家到操場上跑上兩圈，然而也就是這簡單的早操，大家都不是十分情愿，更有部分同學堅持不下來。于是 ，為了控制好早操出勤率，每個班都由班長打考勤，每周一和周五都是集中站好隊列點名。記得大學二年級的一個周 五早晨，照例點完名后，我以一種高興的口氣宣布：下周還有一周就結束了(意思是說：再出一個星期的早操，這個學 期就不用再出操了)。同學們聽了后一片噓聲：哎呀，還有一個星期啊!到了周一，點完名后，我再次宣布：這是最后 一個星期了。同學們“哇”的一片歡呼。這件事一直深深地印在我的腦海里，當時的情景至今還歷歷在目。
　　工作以后，由于對工作的投入和不懈努力，不到兩年就得到領導的信任和重用，擔任了一定的領導職務，接觸到 更多的管理工作，在日常安排工作任務的時候，由于表達得體而得到擁護或由于表達不當而引起不滿是常有的事。每 每遇到這樣的情形，我都會憶起大學出早操的事。在接觸到更深的管理理論的時候，特別是接觸到管理心理學后，頓 時感到眼前一亮：其實，這是一種基于心理暗示的領導技巧。由此，我想到這樣一個命題：領導者如何使用權威。
　　(二)
　　權威，基本上有這樣四種含義：第一、權力，威勢;第二、使人信從的力量和威望;第三、統治，威懾;第四、在某 種范圍里最有地位的人或事物。
　　之所以要談領導者權威，是因為領導者是通過領導權力的行使而獲得權威，領導者權威屬于權威的第一種含義， 它與通常說的“學術權威”、“醫學權威”“某某泰斗”之類的屬于第四種含義的權威是完全不同的內涵。我們知道 ，領導權威與領導者權力是分不開的，沒有權力就沒有威勢，有了雷射溶脂權力就有了威勢。因此，我們談領導者如何使用權 威，其實是談領導者如何使用權力的問題，通過權力的正確行使達到獲得使人信從的力量和威望這樣一個目的，如若 不是為了這樣一個目的，談領導者權威就沒什么意義。
　　(三)
　　我們再來看看社會學的論述：權威行動的作出，即權威的運用，是權力的主要形式之一。通過權威的運用，眾多 個別行動者的行動被置于或保持在有秩序的狀態中，或者被協調起來在合作中達到某一特定目標或某些普遍目標。達 到行動的秩序或協調性的主要機制是：(1)交換;(2)共同利益;(3)團結一致它來自相互間的感情、原始社區、信仰社區 、市民社區;(4)權力權力的影響、權威、強迫性控制。
　　從社會學關于權威運用的目的和達到目的的方式的論述，我們可以作出這樣的理解：領導者如何使用權威，一方 面是通過權力的影響和強迫性控制，另方面也可以通過交換、共同利益、團結一致等方式來使用權威。
　　(四)
　　上述第二部分與第三部分其實談的都是一個問題：通過什么樣的方式來達到一個什么樣的目的，即領導者如何使 用權威這個命題的不同角度的理論意義上的解釋。那么，現實意義上，到底如何做呢?我認為領導者行使權威有以下幾 個方面值得考慮：
　　第一，權力的正確運用。通過命令來安排或聯合下屬的行動。這些命令之所以有效，是因為下屬認為這些命令是 合法的、正確的。這就要求，領導者作出工作安排和部署之前，必須充分考慮命令是否必要、安排部署的工作是否合 理、命令下達采取什么樣的方式最恰當，等等。
　　第二，領導者人格魅力的影響。領導者的人格魅力，體現在他的學識、知識，體現在處理問題、解決問題的能力 ，他的公正、無私、任人唯賢，、率先垂范，他的活力、創造力、想象力和實踐力，他對人才的使用、培養、脫穎而 出機制，他的管理能力、資源的整合能力和配置能力，還隆乳包括他的自我反省能力、改正錯誤的能力、修正自身行為的 能力，他的決策能力、決斷力，等等。
　　第三，領導藝術技巧的運用。包括與下屬相處，必須堅持人人平等、分工不同的處世態度;發號施令不能高高在上 ，非緊急情況都要以平等協商的口吻進行;話語表達得體，充分考慮下屬的心理感受;時常關心下屬的個人成長、家庭 等情況特別是困難情況;業余時間多與下屬進行一些非正式溝通;等等。但是任何技巧的運用，都必須是發自內心而不 是為了技巧而技巧。
　　第四，互換角度，設身處地。在行使權威的過程中，領導者往往會因為忽略下屬的心理體會和內心感受，導致對 下屬的心理傷害，或者下屬對自己的不滿，從而導致工作目標的實現大打折扣。因此，領導者在使用權威的過程中， 經常進行換位思考，設身處地為下屬著想，這樣既有利于工作的順利開展，又能夠獲得下屬的支持和信任。
　　最后，領導權威的行使，還必須注重團隊建設，強調團隊整體和下屬個體的結合，不論是成長和發展、利益分配 還是工作分配，通過建立一致的目標引領下屬團結在一起，實現組織的工作目標，這也是權威使用的目的。
　　當然，“領導者如何使用權威”這是一個涵蓋面大、意義深遠的命題，沒有誰能窮究其中的奧妙，更何況一個學 識能力有限的人在只言片語的談論?只不過是自己學習的膚淺體會罷了。

　　品牌魔術家TESIRO通靈
　　十年前，TESIRO通靈的影響還只局限于國內的區域市場，如今它已走向全國，并連續三年成為柏林電影節指定珠 寶。去年，TESIRO通靈的13億元銷售額更在國內鉆石市場引人注目，其CEO沈東軍的雄心，是將TESIRO通靈打造成為適 應中國市場的高端珠寶品牌，并建立這樣一個等式：TESIRO通靈 珍藏
　　“Because a diamond is forever”
　　“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，這是壟斷了全球鉆石礦源，鉆石行業規則制定者De Beers創造鉆石市場過程中的 一句經典廣告語。
　　“為自己更為下一代珍藏”，這是TESIRO通靈的品牌精神，只要有TESIRO通靈的地方，你就能明顯地看見這一打 動中國人心的話語，好東西，自然是應該傳給后代的。
　　相比于卡地亞、周大福等鉆石品牌聲勢浩大的傳播，TESIRO通靈要低調得多，CEO沈東軍已經在鉆石行業打拼13年 ，卻鮮有接受媒體采訪；去年，TESIRO通靈銷售額達到13億元，2011年TESIRO通靈銷售額預計攀升至15億元左右，目 前正有PE進入，未來兩三年TESIRO通靈將成為上市公司。
　　然而，沈東軍從事的是再傳統不過的珠寶生意，采購在他看來很簡單，比利時隆乳的鉆石已具備明確的市場競爭優勢 ，所以鉆石商就選擇來自比利時的歐陸之星；品牌推廣上，贊助電影節，與明星緊密接觸；渠道上，深挖江蘇市場5年 ，如今才向上海、北京等一線城市輻射；產品上有著名設計師擔綱，只主打數個系列的珠寶鉆飾。“大音希聲，大象 無形”，簡單的背后，是沈東軍超前的品牌定位能力。2000年前后，當各大珠寶店都還停留在“克拉”的“價格戰” 中時，沈東軍為自己的鉆石事業構造的是品牌之路的大工程。沈東軍要做的事情是打造一個適應中國市場的高端珠寶 品牌，而不是成為銷售額最大的珠寶零售商，而這正是鉆石珠寶這類奢侈品的長勝路線。
　　沈東軍的雄心，是建立這樣一個等式：TESIRO通靈 珍藏。沈東軍一直力圖塑造著TESIRO通靈的品牌精神——“為 自己更為下一代珍藏”，為此，他尋找了數個支撐點，總結起來，包括兩方面：第一，在產品差異化上，采購比利時 優質切工鉆石，藍色火焰切工鉆石在華獨家發售權，意大利頂級珠寶設計顧問，產品系列化；第二，品牌推廣上專業 化，贊助國際著名電影節、與明星緊密接觸，與比利時王室發生各種關系。在沈東軍看來，做珠寶品牌就是在用以上 的支撐點來創造出消費者的潛在需求。中國人對子女都有一種特別情懷，就是希望給子孫留一些好東西用以傳承。 TESIRO通靈就致力于滿足客戶的這種需求，甚至是引領這種需求。當人們走進鉆石專柜，鉆石可能會從單純的購買轉 化為了長期情感投資，即為自己的下一代珍藏這樣一顆傳奇、美麗的鉆石。當然，這并沒有想象的那樣簡單，且來看 看TESIRO通靈的幾個關鍵支撐點。
　　產品獨特化
　　一顆鉆石的價值取決于4C，即重量、顏色、切工和凈度，而鉆石早期進入中國時，即2000年前后，消費者往往只 看重重量，而不關注切工、顏色和凈度，然而切工恰恰在一顆鉆石的價值貢獻率上占比高達40%。沈東軍告訴《新領軍 》，“一顆簡單的鉆石毛坯，就像冰糖一樣，完全沒有美感。只有按照一種嚴格的比例進行切割，各種各樣的光束鑿 進去，這顆鉆石都能反射出來，它的火彩才是一顆鉆石的真正價值。”同樣一克拉的鉆石，便宜的只需要兩三萬元， 貴的可能要七八萬，其差別往往在于切工。
　　所以，在創業初期，沈東軍避開集聚于克拉的價格戰，選擇從切工入手，傳播一種更科學的消費觀。TESIRO通靈 選擇來自鉆石王國比利時的優質切工鉆石來推廣切工的重要性。比利時切工，什么概念？優質鉆石才配優質切工，劣 質鉆石只配劣質切工。全球有四大切工中心，比利時的安特衛普，美國雷射溶脂的紐約，印度的孟買，以色列的特拉維夫，而 比利時的鉆石切割工藝是世界上的最高工藝。一直壟斷著全世界毛坯鉆石的De Beers總把優質鉆石配給到比利時進行 切割。
　　比利時鉆石是世界優質鉆石的代表，但大力推廣比利時鉆石的國內珠寶企業卻不多。TESIRO通靈珠寶CEO沈東軍說 ，“有的企業以銷售為導向，有的企業會以品牌為導向。當一個企業以品牌為導向時，你所思考的就完全不一樣，你 不再以短期銷售目標為導向。”TESIRO通靈多年來一直在中國傳播比利時鉆石文化，很多消費者甚至將TESIRO通靈與 比利時優質切工鉆石劃上等號。正是因為這種內心篤定，沈東軍一直與總部位于世界“鉆石之都”比利時安特衛普市 的歐陸之星（Eurostar Diamond Traders N.V（簡稱EDT）緊密合作，從一開始的供貨商到戰略合作伙伴。EDT是全球 最大的鉆石生產貿易商，它是戴比爾斯指定的全球八心八箭完美切工推廣商。EDT更是全球各大奢侈品品牌的長期鉆石 供應商，其服務品牌包括Tiffany、Cartier、OMEGA、LONGINES、GUCCI、ROLEX等。
　　而EDT多年來一直希望直接進入中國市場，希望在中國找到一個合作伙伴，使自己的產業鏈從上游供貨商延伸到下 游渠道終端。2005年，當EDT的工作人員與沈東軍深入接觸后，發現通靈雖然渠道主要只在江蘇省，卻布局合理，網絡 滲透力很深，渠道力量很強，沈東軍是一個有強烈的發展欲望的人，有較強的戰略規劃能力，且通靈正好需要大品牌 和大資金的支持，雙方一拍即合，達成戰略合作。如今，沈東軍表示，TESIRO通靈股權正處于調整期，未來EDT的股權 預計將占到15%，剩下股權兩位創始合伙人平分。
　　獲得EDT藍色火焰切工鉆石在華獨家發售權，則是TESIRO通靈產品差異化的極致之舉，目前藍色火焰切工鉆石已占 據TESIRO通靈銷售額的30%。藍色火焰切工鉆石擁有89面完美切工，釋放璀璨火彩，跨越了95年鉆石切工革命。藍色火 焰切工鉆石由比利時頂級鉆石切割師歷時三年時間研制而成，它更加合理地運用光學和物理學知識，將鉆石角度比例 和棱邊的對稱性發揮到最大，使鉆石能充分釋放各個角度射入的光線。
　　的確，周大福和周生生來自香港，國人就非常認可。然而，TESIRO通靈采購的鉆石來自鉆石王國比利時，甚至 TESIRO通靈全球首席設計顧問安德烈·拉瑟里(Andrea Raselli)長期為歐洲皇室及著名影星設計珠寶。與國內各大珠 寶連鎖店產品囊括數百款有所不同的是，TESIRO通靈主打數個系列，其中經典款“穿愛”系列，是拉瑟里為紀念與妻 子堅貞永恒的愛情所精心設計，被賦予了“今生今世永不變心”的永恒主題。目前，TESIRO通靈正在汲取新建于鉆石 之都比利時安特衛普市的MAS博物館的靈感元素，推出“博物館系列”鉆戒，打造一種具有歷史感和深度的奢華珠寶體 驗。產品系列化一直是頂級珠寶商的常規操作法，如：卡地亞“Love”手鐲系列，象征著忠貞不渝的愛情信念。
　　毋庸置疑，產品才是品牌傳播最生動的展示。然而，有了好的產品以后，還需要不斷鍛造品牌傳奇般的故事，持 續與消費者溝通。
　　推廣專業化
　　這不是一個酒香不怕巷子深的時代，奢侈品的溢價往往來自于超強的品牌推廣能力。2001年，戴比爾斯公司與 LVMH共同合資成立消費品牌De Beers LV時，由開采鉆礦深入到終端零售，5年之后，De Beers一億兩千萬美元的投入 ，換來的僅僅是三千萬美元的營收，足見品牌推廣這活并不好干，TESIRO通靈在品牌推廣上是否真有一些獨到之處？
　　就像海底撈董事長張勇所說，“我只是認認真真按照企業法上說的去做而已，別人都不愿意按照企業法上說的去 做。” EDT一位不愿意透露姓名的高級副總裁Lisa（化名）說，“沈東軍，是一個市場運作能力很強的人，他很能講 故事。”在沈東軍看來，每個品牌都有自己的內涵和文化，如何將內涵和文化向大眾更好的呈現，是需要一種能力的 ，而這種能力，本質上來自于營銷思想，接受過專業訓練的人才能達到這種水平。仔細觀察TESIRO通靈的市場推廣方 式，你會發現，沈東軍的確深諳品牌推廣之道。
　　其一，為了讓更多中國消費者零距離感受比利時550年積綻的鉆石文化魅力，TESIRO通靈率先在中國推廣舉世矚目 的比利時鉆石文化。2005年，TESIRO通靈和EDT結成戰略合作伙伴，由此拉開了比利時鉆石文化引入中國的序幕。2009 年，沈東軍將具有歷史革命意義的藍色火焰切工鉆石引進中國。2009年10月9日，中國國家副主席習近平訪問比利時世 界鉆石中心AWDC，比利時王儲將一顆2克拉，刻有中國國旗的藍色火焰切工鉆石作為國禮相贈。TESIRO通靈的不懈努力 獲得承認，基于TESIRO通靈在推廣比利時鉆石文化方面做出的巨大貢獻，2011年5月17日，鉆石之都比利時安特衛普 MAS博物館舉行盛大的開館儀式，在活動現場，比利時國王阿爾貝二世和王后帕奧拉，特別接見了沈東軍以及章子怡， 在TESIRO通靈珠寶映襯下，章子怡高雅端莊，令比利時國王、王后稱贊有加。
　　其二，作為奢侈品，其傳播的關鍵在于面向大眾傳播，但針對小眾銷售。對世界知名電影節的贊助，一方面使得 TESIRO通靈以較低成本做到了大范圍傳播，另一方面，這種贊助甚至會帶來部分頂級明星這類小眾的訂購。TESIRO通 靈連續三年（始于2009年）成為柏林電影節的指定珠寶，在2009年第59屆柏林電影節上，章子怡首次佩戴TESIRO通靈 的頂級奢華珠寶走上紅毯。在2010年第60屆柏林電影節上，TESIRO通靈將周身鑲嵌5688顆鉆石的柏林鉆石熊，作為禮 物贈送給柏林電影節組委會，柏林電影節主席迪特 科斯里克特邀張藝謀為藍色火焰切工鉆石誕生一周年吹生日蠟燭。
　　沈東軍表示，“電影是一門綜合藝術，它代表著一種時尚，代表著當代最高的藝術，它是一個非常好的載體。贊 助柏林電影節，我們不僅僅獲得了標志使用權，我們還為明星提供首飾佩戴，這讓TESIRO通靈可以和全球其他珠寶品 牌進行直接面對面的競爭，使TESIRO通靈的國際化形象得到彰顯。”如今，走進TESIRO通靈任意一個專柜，你一定能 夠看到寬大的視頻上播放著第61屆柏林電影節上的震人畫面，無數明星佩戴TESIRO通靈的珠寶鉆飾走上紅地毯，可想 而知，視覺將受何種刺激。未來，TESIRO通靈很可能與更多歐洲、乃至全球的影展達成合作，而奧斯卡無疑是一個至 高的合作目標。
　　從品牌塑造的一般邏輯來看，無論是產品獨特化、贊助電影節，還是名流佩戴，這些都只是TESIRO通靈的各個支 撐點，然而任何一個點，單獨拿出來都可以被別的品牌所抄襲甚至超越，唯有讓消費者對TESIRO通靈產生“為自己更 為下一代珍藏”的品牌聯想，才算是品牌定位魔術般的完美呈現。目前來看，在江蘇省，消費者往往以能佩戴TESIRO 通靈珠寶而驕傲，其客戶重復購買率高達30%，高出行業平均水平15%，然而，北京、上海等一線城市，TESIRO通靈能 否獲得成功還有待市場檢驗。

　　當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果
　　1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用美國強生公司生產的含氰化物“泰萊諾爾”藥片而中毒死 亡的事故。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡。可隨著各種消息的擴散，據稱美國全國各地有250人因服用該藥而 得病或死亡，其影響迅速擴散到全美各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。這對強生公司來說，危機真正 來臨了。
　　危機事件發生后，由強生首席執行官吉姆·伯克為首的七人雷射溶脂危機管理委員會，果斷地制訂出了五項決策。這五項 決策環環相扣，使強生不僅擺脫了危機，而且在危機中尋找到了新的機會。
　　決策1：抽調大批人馬立即對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片劑的檢驗中，發現 所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最 終的死亡人數也確定為7人，并非如消息所傳的250人。
　　決策2：雖然受污染的藥品只有極少數，但強生公司仍然按照公司最高危機原則，即“在遇到危機時，公司應首先 考慮公眾和消費者利益”。強生公司在全國范圍內立即收回全部價值近1億美元的 “泰諾”止痛膠囊。并投入50萬美 元利用各種渠道和媒體通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售此藥。
　　決策3：以真誠和開放的態度與新聞媒介溝通，迅速傳播各種真實隆乳消息，無論是對企業有利的消息，還是不利的消 息，他們都毫不隱瞞。
　　決策4：積極配合美國醫藥管理局的調查，在五天時間內對全國收回的膠囊進行抽檢，并立即向公眾公布檢查結果 。
　　決策5：為“泰諾”止痛藥設計防污染的新式包裝，以美國政府發布新的藥品包裝規定為契機，重返市場。1982年 11月11日，強生公司舉行大規模的新聞發布會。會議由公司董事長伯克先生親自主持。在此次會議上，他首先感謝新 聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新 包裝，并現場播放了新包裝藥品生產過程錄像。美國各電視網、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的 消息進行了廣泛報道，公眾也給予了積極的回應。
　　事后查明，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收藥品 付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一 決策受到輿論的廣泛贊揚，其中《華爾街周刊》曾評論說：“強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大 的損失。”
　　正是由于強生公司在“泰諾”事件發生后采取了一系列有條不紊的危機公關，從而贏得了公眾和輿論的支持與理 解。在一年的時間內，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據了市場的領先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公 司為社會和公眾負責的企業形象。
　　在美國企業發展史上，還沒有一家企業在危機處理問題上像美國強生制藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同 情，該公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的稱贊。當今盛行的市場營銷做法， 是把利潤與消費者的利益聯系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果。

　　作為一個典型的研究型學者，徐淑英不喜歡接受媒體采訪。所以，雖然已經是華人管理研究領域公認的領 袖，但在公開的媒體報道中，實在很難搜索到她的信息。一些媒體在引用她的學術觀點時，甚至不知道她的中 文名字，而是直接翻譯成“徐安妮”（她的英文名是Anne　Tsui）。
　　她確實不善于面對媒體，她把這歸因于口才不好。但是現在，徐淑英卻不得不要求自己與媒體合作，好讓 自己的理念和所做的事情讓更多的人了解和接受。在北大光華管理學院她那間略顯促狹的辦公室里，徐淑英拿 出整整十幾頁紙，上面是她根據記者事先提供的采訪提綱所準備的詳細答案。“我的普通話很不好，事先準備 好，就不怕胡言亂語了。”她有些不好意思。
　　在徐淑英看來，自己的人生經歷中有幾個階段很重要。小時候只有她和母親兩個人生活，六七歲開始就要 幫助母親捉菜蟲、做手工，“我不是一個很聰明的人，但我做事情非常專注。可能因為抓蟲和做手工需要很好 的注意力，我的注意力就這樣練出來了。”9歲的時候，徐淑英隨母親從上海去了香港，在那里長大并接受教 育。“媽媽不愛講話，也很少微笑，她唯一微笑的時候就是我把好的成績單帶回家，所以我讀書很用功。”
　　1970年，21歲的徐淑英飛往美國最北部的一個城市求學。在一家中國餐館打工賺學費收銀機的她常常要到深夜才 能回到宿舍，從小生活在亞熱帶的她直到現在還忘不了夜晚獨自一人在巴士站等車時遭遇的寒冷。但在后來和 人聊起這段經歷時，她總是慶幸地說，比起同時期中國大陸那些被卷進“文革”漩渦的同胞，這樣的痛苦就算 不上什么了。
　　她坦承經歷過很多次失敗。比如她最初主修的并不是管理，而是心理學，考碩士的時候，因一門關于美國 文化的考試考得不好，申請的10個學校都沒有錄取她。最后，她在一位老師的建議下，去讀了和心理學聯系很 緊的人事管理專業。“我的個性是往前看的，總結一下失敗的原因，學到了經驗，注意力就馬上回到該做的事 情上去了。”她說。
　　碩士讀完之后，徐淑英進入著名的control　data公司（CDC，控制數據公司），但在從事人事工作時，她 發現自己所學的遠遠不夠，于是又回到加州大學洛杉磯分校讀博士。在這期間，徐淑英對研究發生了更大的興 趣。所以，從1981年開始，她先后在美國杜克大學和加州大學歐文分校任教。1988年，美國幾個大公司重組， 裁員很嚴重。徐淑英對這個現象作了深入研究后開展了兩個重要研究課題：企業雇傭關系和員工多樣性問題。
　　1995年對于徐淑英來說，非常重要。她接受邀請回到香港科技大學創建組織管理系。這一年，美國管理學 會主席也邀請徐淑英擔任《管理學會學報》的主編，該期刊是世界管理學界最頂尖的期刊。就在同一時期，徐 淑英關注到了中國大陸管理學研究的情況，并開始致力于中國和國際的管理學交流工作。實際上，直到1995年 回到香港之前，已經在美教了14年管理學課程的徐淑英對中國內地的情況還是一無所知。“我之前所做的研究 完全是針對美國的。我不懂中國，對中國很陌生。我9歲時離開上海，在香港待了12年，1970年到美國之后， 就一直生活在另一個文化當中。”徐淑英說。
　　在香港科技大學期間，徐淑英曾訪問復旦和上海交大等幾所大學，她發現內地大學對管理研究非常有熱情 ，但不知道怎么做，由于起步比較晚，再加上語言等問題，國內的管理學研究與國際水平差距很大。于是，她 向科大申請了一項基金，用于對內地的教師和學者進行國際水平研究方法論培訓。
　　2000年，徐淑英到北大做了一年的學術休假。這期間，她籌備成立了中國管理研究國際學會（IACMR）， 同時也開始創辦《組織管理研究》期刊。之所以創辦這樣一個學會，徐淑英說，是為了系統地把中國的管理研 究平臺提高，將國內和國外的資源進行整合，為雙方提供交流和溝通的渠道。由于語言的問題，中國學者的研 究成果往往很難拿到國際一流的學術期刊上發表，所以《組織管理研究》不僅僅能幫助中國學者發表論文，同 時還能起到指導作用。“每一篇論文投來，不管質量怎么樣，我們都會很好地回饋，指導他們把研究做得更好 。即使不能發表，也可以學到東西。”徐淑英說。
　　在她看來，除了提升中國管理研究的水平，一個更加迫切的問題是管理研究的本土化。“目前，全球管理 知識的主要貢獻者是那些研究美國本土企業的美國學者，然而，現有研究結果中的大部分并不能在其他國家簡 單地復制，這表明現有的管理知識還遠遠算不上普遍知識。”徐淑英在一篇倡導本土化研究的文章中寫道，“ 根據我們的經驗，美國頂尖的管理學術雜志很歡迎對中國的研究,　因為編輯和研究者們都喜歡了解中國管理 ，他們想知道在中國情境下的企業管理都有些什么特征，這也是我們中國學者的機會所在。十分可惜的是，目 前已發表的中國管理研究文章幾乎顯示不出本土化的特征。”正因為這個原因，她目前所做的大部分工作都是 積極推動中國情境下的本土化研究。在她和國內外眾多研究中國管理學者的努力下，《組織管理研究》已經位 列SS-CI評選的全球最有影響力管理期刊的第15名。她說：“我做事情一直很堅持，不輕易放棄。每件事情我 都會用120%的力量去做好，把事情交給別人之前就先問問自己有沒有盡到我的能力，可不可以做得更好，這也 是我對學生的要求。”
　　與之伴隨的，則是徐淑英個人學術影響力的不斷提升。根據一項統計，在1993年至2003年的十年間，徐淑 英是世界商業和經濟學領域中被引用最多的100位學者之一；在1981至2001年間，在世界管理學界，她被引用 的次數排在第21位。在1981至2004年間，在全球前30本管理期刊發表過的25000個作者中，徐淑英排名49，（ 到99名再是一個中國學者）。她還被選為美國管理學會2011－2012年度的會長。該學會成立于1936年，至今擁 有110個國家的19528名會員，是世界上歷史最長、規模最大、地位最高的管理學協會。
　　從2003年開始，徐淑英開始擔任美國亞利桑那州立大學商學院教授，同時作為國內幾所重要大學的訪問教 授，繼續致力于傳播管理學研究方法，推動本土的管理學研究。北大光華管理學院前院長張維迎在評價徐淑英 為光華近年的進步所起的作用時，稱其為“最重要的功臣之一”。
　　徐淑英一直堅持著讀博士時養成的工作習慣：上午6點起床運動(現在她改為晚上運動)，7點開始工作；平 均一周工作六天半，星期五晚上獎勵自己盡量不工作，星期天上午去教堂——她是個虔誠的天主教徒。
　　她很謙虛，采訪的過程中幾次提到自己遭遇的失敗和能力上的不足。“年輕時，我常常不知道自己的局限 ，想到什么就去做，也不考慮有沒有能力，有沒有時間，所以有的事情最后做得很不好。年齡大些了，才慢慢 學會說對不起，這個事情我做不了。”
　　采訪結束時，記者提議為她拍照。她笑容優雅地拿起最新一期的《組織管理研究》放在胸前，“這里面的 文章其實都很有趣，做得很扎實，希望越來越多的人能看到它，而不僅僅是少數幾個做研究的學者。”
　　經濟觀察報：你是從什么時候開始關注中國的管理研究的？
　　徐淑英：1995年去香港之后。我對中國的研究，功勞要歸樊景立老師，他是臺灣人，比我早一年到香港科 大。他邀請我共同做一個“關系”的研究，從那開始，我慢慢對中國文化中的“關系”概念有點了解。另外， 我在科大所帶的博士生大多都是大陸出來的，他們的研究樣本都是中國的，所以，我從學生那里也可以了解到 一些中國的情況。
　　經濟觀察報：這樣看來，香港科技大學的經歷對你來說非常重要？
　　徐淑英：是的。實際上，我剛去的時候，只是一心一意地想建成一個世界一流的管理系。從打卡鐘來沒想到跟大 陸的研究有什么關系。但是，科大當時對內地很關注，很支持和內地大學合作研究。有一次我們去訪問幾所內 地大學，發現他們對管理研究非常熱心，只是不知道怎么做，他們很希望跟國際接軌。我們就想到了做培訓， 主要針對內地高校的一些優秀學生和老師。我們申請了一項基金，1999年做了第一期培訓班。結果發現，接受 培訓的老師們注意力并不在研究，而在教學上，總是問有什么案例可以拿來教學生、怎么教等等。我們就說你 們是來學習研究的，不是來學習教學的。第二班、第三班就好多了，他們會說，你們讓我們大開眼界，真不知 道研究原來是這樣做的。
　　經濟觀察報：近幾年，國內的管理學研究似乎有了一定的發展？
　　徐淑英：中國管理研究目前在全球學術界占據了一定的位置，所有頂尖的學術期刊都已經發表過有關中國 的研究，中國學者也很努力，對理論和方法的把握都很好，但有兩個嚴重不足。第一，已有的研究還沒有找到 中國管理的特征；第二，中國企業界對管理學院的研究不了解，也不滿意。可以說，30年的中國管理研究在學 術和實踐上還沒有做出有意義的貢獻。
　　這樣的情況不能全怪商學院和研究者，有制度的問題。商學院努力做和實踐有關的研究，但還不夠，還需 要政府和科研制度、企業的配合。我希望企業界能夠關心和支持商學院的研究，因為研究的最終目的還是要創 造知識，幫助企業運作，提高管理和競爭力，它們是最終的受益者，但企業還沒意識到。
　　經濟觀察報：企業應該是很樂意配合的，政府和制度方面的原因具體是指？
　　徐淑英：比如政府對高校研究只看數量。很多論文在學術上面的貢獻一點都沒有，大家不管什么課題都做 ，只要能發表，甚至不關心自己做的是什么。這是第一個問題。
　　第二個問題是政府對于商學院教學在制度上進行控制。比如MBA教育的問題，國內的商學院，除了老師和 研究生要做科研，MBA學生也要出論文，每個商學院有幾百個MBA學生，每個同學做一篇論文，要一個指導老師 、三個評審老師，這是極大的投入，這些學生沒有受過系統的如何做研究的培訓，老師自己的研究水平也不理 想，導致大部分論文質量低下。這樣的項目非常浪費資源，太不值得了。我希望教育部能改革一下MBA的論文 制度。
　　經濟觀察報：商學院自身的情況呢？
　　徐淑英：這30年來企業發展得很快，需要的職業經理數量大大超過商學院能提供的，所以現在商學院的教 學量極大，老師的科研時間很少。除了一些海歸，大部分老師都沒有經過系統的研究培訓，都是邊學邊做，要 做高質量的研究是不太現實的。還是需要借助國際學者的資源，用合作的方法來進行比較有水平的研究。
　　我也希望每個商學院把自己定位在擅長的領域，集中重要的資源和團隊用來探討一個問題。目前我只看到 幾個商學院有自己的重點研究題目。比如南京大學商學院的人力資源管理研究項目，浙江大學有一個團隊在研 究創業創新的問題，北大光華管理學院有一批老師在做領導力的研究，這些隊伍都已有重要的研究成果，但是 我希望商學院能更多地關注一個或是兩個專題的研究，把大量的科研資源放在這些項目上，鼓勵老師一起去參 與。這樣我們就可以用很多方法和角度去做同一個題目，就會有很好的成果。現在的情況是，每個老師做很多 題目，每個題目之間沒多大關系，自己辛苦，做出來的東西也不夠深入。這不是個人的原因，現在的制度下， 老師只能這樣做，努力評職稱。
　　再一個就是我剛剛提到的MBA教育的問題，有些規定非常不合理，也浪費了國家的資源。
　　經濟觀察報：那么管理學者到底是應該專注于純粹的理論研究呢，還是應該把精力放在培育企業中有實際 需要的人呢？
　　徐淑英：大學的老師不管研究的是什么領域，他的研究最終是要對社會有幫助的。管理學也一樣，而且管 理是一個實踐領域，跟工程、法律等學科一樣，一定要考慮實踐上的需求，然后給出方案。但老師的責任是研 究，不是咨詢，如果是為了解企業，沒問題，但如果是為了賺錢就不對。所以我總提倡沒有經驗的老師可以去 旁聽EMBA課，了解一下什么是好企業，在臺下聽課的是50個身經百戰的成功老總，聽他們交流一定可以學到很 多東西。但年輕老師最好不要去為企業做咨詢或講課，因為很容易賺錢賺得高興了，就忘記自己的身份是個研 究者。
　　經濟觀察報：在國內，上EMBA課的學生往往是抱著結識對自己有用的人的目的去學的。
　　徐淑英：沒有問題，因為管理到底還是從經驗里學習，我們做研究也是從好的經驗里面總結原則。學員間 互相交流是可以學到東西的。但是這不應該是他去讀EMBA的唯一目的，讀EMBA還是要去學習，雖然現在主要還 是教國外的理論和管理方法，國內好的研究模式還沒有被系統地放到課程中去，這種狀況是我們的責任。從這 方面講，學員的那些個人經驗就很重要了。
　　經濟觀察報：目前國內管理學研究的本土化方面做得比較好的學者都有哪些？
　　徐淑英：我認為樊景立老師是做得比較好的，還有幾個其他的學者。現在正在做中國本土研究的真的不多 ，假如今天我能給你很多名字的話，我們就不用擔心這個事情了。
　　經濟觀察報：真正的本土化有可能么？畢竟你所用的方法和概念都是西方的。
　　徐淑英：當然有可能。概念和方法確實受西方的影響，但科學的概念是說，你的測量要準確，叫信度，你 得出來結論要可信，這叫效度。達到信度和效度這兩個標準就是科學。
　　中國本土研究就是，第一你要關注本土問題，不是人家的問題；第二，你解釋這個問題時，邏輯可以用本 土的邏輯，有些邏輯可能是通用的邏輯。比如企業分紅，員工就努力工作，這符合社會交換理論，是通用的邏 輯。但還有一種情況，雇主把員工當親人，員工把企業當家，自發地為企業負責，而不提回報，這樣的“關系 ”就是本土的，西方是沒有的。如果你想搞清楚這個問題，只需要測量員工對雇主是家人的感覺重一些還是回 報的愿望更強烈一些，用的測量方法是不是西方的無所謂，只要有效果、得到的結論符合現實就可以了。做學 問就是要了解為什么，之后知道怎么做。了解了員工的動機，你才不會誤解他們，才能采取正確的激勵方法。

　　14年前，羅康瑞受上海市政府邀請，自港赴滬接手太平橋地區舊改項目，提出建成高檔商業區，以帶動周 邊的住宅項目，令業界不解。羅力排眾議上馬新天地，一戰成名。此后，“天地”系列令瑞安聞名。
　　如今，羅康瑞已卸任瑞房行政總裁僅留主席一職。退休之前，這位地產怪才又選擇了一條奇徑——高新科 技園區這個在國內至今未見成熟盈利模式的另類地產領域。
　　在上海楊浦區的創智天地之后，瑞安又啟動了大連天地。而最新的一個，是規模宏大的南京項目。羅康瑞 顯然已經將瑞安的未來從城市的傳統商業中心轉向了智識中心。
　　不過，捂熟商業帶動住宅銷售的長期開發模式，可能會令瑞安這類港企，在這場可能延綿數年的熊市中， 遭遇資金短缺、開發受阻、回報期過長的尷尬。但羅康瑞堅稱，公司的資金鏈不成問題。而顯而易見的是，瑞 安早已開始一方面加快周轉，另一方面從多渠道融資，以渡過市場難關。
　　與此同時，面對國內地產業的深刻調整，這位62歲的商人還希冀在身退之前，對瑞安系做內部再造以配合 其戰略轉向。
　　盡管闖入新領域的“瘋勁”，像多年前的他那樣令人費解，但羅康瑞仍然堅信，他將把瑞安帶入一片新天 地。
　　智識地產
　　過去一個月里，羅康瑞在上海頻頻露面，令地產界側目的是其在虹橋天地發布會上侃侃而談，志在打造西 上海商業中心新項目。但羅露面時間最長的，卻是上海楊浦的科技園創智天地。
　　在這個場地上，羅康瑞花了數天的時間，做了一些在外人看來打卡鐘與地產無關的事情：以創業導師身份聽科技 園創業項目介紹，出席一個由年輕創業者組成的俱樂部掛牌儀式。
　　這片啟動于2004年的科技園，是瑞安涉水智識地產領域的首個項目。科技創業型企業的辦公園區是其中核 心，周邊配以企業配套服務、餐飲、休閑、會展、住宅等業態，其周邊匯集了復旦大學、同濟大學、上海財經 大學等十多所高校。
　　在這片區域耕耘多年后，瑞安引進了國內老牌的科技園管理企業清華科技園啟迪股份。后者目前在國內向 30多個園區輸出管理品牌，也給創智天地帶來了國內最好的企業服務規劃和資源。
　　事實上，過去幾年的科技園熱造成園區泛濫。上海創意產業中心秘書長何增強說，由于缺乏運作管理能力 ，很多園區或名不符實、或空置嚴重。“國內科技園、大學城，很多都算不上是真正的創新，都是關起門來做 ，很難經營得好。”但羅康瑞認為，這是一個極具潛力的領域，其開發思路是，依附高校的創智資源，通過良 好的園區管理和完善的商業配套，聚集人氣，帶動住宅、商業項目。
　　羅康瑞曾對硅谷做了很深入的調研，“當地核心區域的房價已經非常之高，都是因為這個軟環境擁有獨特 的吸引力。相信幾年后當創智天地的年輕創業家發達了以后，他還會選擇在這個地方辦公、消費、買房，這片 地產的價格自然會水漲船高。”“我們希望能夠給集團開創一個新的模式。做科技園，我們應該說是房地產商 在內地走在最前面的。”羅康瑞說。十年前新天地獨到的成功為羅氏帶來盛贊。而這位“創新者”數年前認準 的科技創新園區，今日的迅猛發展，令其對該路徑更具信心。
　　2007年，瑞安在大連拿下一片土地，取名大連天地，也是依附當地高校科技智力資源打造智識型大社區。 這個項目總建筑面積350萬平方米，預期總投資達到300億元。
　　今年2月28日，瑞安宣布再次攜手啟迪股份合作運營南京的知識型社區項目。該項目建面逾20萬平方米， 未來將增投1.3平方公里，可建樓面可達200萬-300萬平方米。
　　羅康瑞看重這些新項目中校區、園區和社區的聯動效應。“校區是地方具有的資源，商業居住社區是我們 的強項”，而園區的服務和管理，則轉由啟迪股份來運作。
　　南京項目2號地塊的運作構架，或許能夠看出這一端倪。瑞安投入18.39億元絕對控股合營公司，而啟迪股 份則以其昆山公司股權作價入股。而起先獲得1號地塊的上海建微，則以1號地塊入股。
　　這個決議，在操盤公司瑞建的內部股東中，獲得了99.997%的高票通過。公司內部對轉型智識社區的預期 之高可見一斑。
　　資金解局
　　不過，“創智天地已經做了七年，還沒有盈利。”羅康瑞坦承，這是一個非常困難的項目。
　　清華科技園發展中心主任、啟迪控股股份有限公司董事長梅萌說，目前在國內做科技園的，絕大多數都是 賠錢的。“很多家園區管理公司的目標先是做平、不貼錢。接下來再把服務業做起來，這一塊往往是園區盈利 所在。”
　　而對瑞安而言，后面穩定的商業現金流和住宅的售賣，可能將逐漸平滑此前巨資投入，直至盈利。這亦是 瑞安一貫并已被證明行之有效的辦法。但作為上市公司，瑞安顯然無法回避，市場下行將回報周期拉長后，來 自投資者的壓力。
　　分析人士認為，瑞安在大連和南京兩個智識地產項目上，所搭建的合營架構，一方面是因為資源整合的需 要，更多的可能源于資金的壓力。瑞安希望通過股權形式將負債率壓在一個可控范圍之內，2010年瑞房年報顯 示，公司負債率在44%。
　　南京項目中，瑞安讓出了2號地塊合營公司25%的股權。而對規模更巨的大連項目，瑞安以一期合營公司（ 建面約20萬方）30%的股權引進日本業界巨無霸三井不動產。具體管理方瑞建行政總裁黃勤道透露，由于項目 巨大，將會分階段開發，今后可能還會引入更多的合作方。
　　羅康瑞的公司面臨的資金壓力，不僅僅來自新領域的項目，同樣有老項目。僅上海一地的項目，已令市場 嘆為觀止。
　　虹橋天地的總投資額據悉將達到80億元，整個項目在2013年二季度完工。而瑞安稱該項目將只租不售，按 照此前預計的10%的年回報率計算，這筆資金投入相當驚人。
　　瑞房今年早些時候宣布，將擴建以上海新天地為核心的太平橋收銀機地區，規模將從目前的近60萬平方米擴展一 倍，整個項目預計耗時5年左右。
　　位于上海虹口區核心地段的大型社區——瑞虹新城，目前已開發了約1/3的體量，尚有100多萬方的建筑面 積的動遷和建設，嗷嗷待哺。
　　事實上，瑞安已經自去年開始多方籌資，以加速項目的運轉。
　　2010年年底，瑞房通過發行三年期合成型人民幣債券籌得30億元。2011年1月18日，瑞房公布在香港完成 第二筆合成型人民幣債券，融資35億元。
　　2011年3月7日，瑞建宣布，私募基金SoTan滿額認購，規模共4億美元，將投資于中國內地二線城市房地產 項目。
　　此外，瑞安還通過旗下兩家公司在過去半年中加速盤活物業套現。瑞房上半年以9.63億元將武漢天地A5地 塊辦公樓售予平安集團。6月，瑞建以4.4億出售成都金牛區項目49%的股權。7月，瑞建又以4.9億出售貴州凱 里水泥廠。
　　羅康瑞本人在今年1月份，以6.6億港元的價格增持瑞建11.04%的股本。3月，又增持瑞房。
　　根據瑞房2010年年報，瑞房計劃于未來兩年內出售上海創智天地、武漢天地、重慶天地和佛山項目合共25 萬平方米的商業面積，以增加資產周轉率和縮短回收期。
　　2011年，瑞房安排了5個城市中6個項目近50.6萬平方米住宅物業，開始銷售和預售，其中91%來自于二線 城市武漢、重慶、佛山及大連。
　　正是利用一系列令人眼花繚亂的運作，在接受記者采訪時，羅康瑞表示，公司目前資金鏈沒有問題，近期 也無融資計劃。
　　營變與再造
　　瑞安受困于資金壓力，主要在于其選擇的長期開發模式，而令其名滿天下的舊改方向，更使得瑞安項目所 需耗費的時間和沉淀的資金，令人生畏。但近年來地產界的變化，令這種模式遇到一定阻礙。
　　一位業內人士說，現在一線城市，對“新天地”概念已經開始淡化，舊改項目所在地樓面價的飆升，使得 拆遷成本升高，政府為舊改提供的政策優惠隨之減少。今后，開發商拿地的成本會越來越高。
　　羅康瑞顯然早已看到了這個問題，他需要尋找一個新的切入點，以保證瑞安能夠保持戰略上的優勢。在7 年前的上海，他已經找到了。“我們內部有一句話，叫配合政府促繁榮，社會進步謀發展，這個就是說明為什 么要做創智天地。”羅康瑞說。對于一、二線城市而言，培養出一批具有活力的創新型公司，成為政府的訴求 。而依附高校資源打造出的新型高知社區，無疑極為貼近上海這類地方政府的思路。
　　執行這一新戰略的任務，很可能落在瑞安系小弟——瑞建身上。
　　與主攻舊改項目的瑞房不同，2006年分拆上市的瑞建，起先被定位為10萬方小型項目和停建物業的開發盤 活上。此外，瑞建還有建筑和水泥兩塊業務。
　　不過，最近一年多來，瑞建開始將重心加碼到內地房地產業務上，瑞建高層一度向外宣布，將在停建物業 之外，尋找更多長期發展項目，并表示擬將總部從香港遷至上海。
　　2011年3月7日，瑞建宣布，私募基金SoTan滿額認購，規模共4億美元，將投資于中國內地二線城市房地產 項目。“從今年開始，每年至少向市場推出10萬方的物業。”瑞建行政總裁黃勤道早些時候公開表示。
　　有意思的是，瑞建以小股東身份擔任大連天地項目的管理人，并代表瑞安系與啟迪股份達成合營南京項目 的協議。但瑞房卻負責上海創智天地，是大連天地的大股東。分析人士稱，由于兩家都是上市公司，科技園地 產業務的整合勢在必行。
　　“下一步我們會整合這個資源，或者給瑞建來牽頭，因為他們比較專注來做會做得好一點，但還沒有最后 決定，短期之內會有一個很明確的安排。”羅康瑞說。
　　已逐步退居二線的羅康瑞還需要解決的問題，還包括瑞房的重新定位。
　　瑞房高層在今年5月的股東會后透露，公司將研究將旗下商業地產分拆上市。事實上，瑞房的整體社區長 期開發模式，由于國內市場對住宅的調控無疑遭遇到挑戰。而目前瑞房旗下超過1000萬方的土地儲備中，有半 數是商用地塊，一旦分拆上市，想象空間巨大。
　　羅康瑞對本報說，目前還在與投行商討階段。計劃需考慮市場反應，以及考慮如何提升股東利益，但現時 該業務的估價對資產凈值折讓大，處于不合理水平，所以仍要就分拆事宜與財務委員會加以研究。

　　近幾年,在金融界中,招行的發展令人矚目,常被譽為銀行界的一匹“黑馬”,其資產質量和管理水平都為業 內外人士所稱道。而在招商銀行行長這個位置干了12個春秋,帶領招行成為全國第六大商業銀行,并躋身全球前 100家大銀行之列的馬蔚華更是招行的形象代言人。他親自設計的“因您而變”廣為流傳,他也被公認為“中國 最具創新意識的銀行家”。
　　糖果、坐著排隊、喝咖啡曾是招行開創的“三奇招”,就這樣把簡單的幾件具有人情味的東西帶入銀行大 廳,卻顛覆了傳統銀行一副居高臨下的姿態。馬蔚華曾在一次演講中總結了招行成功在于:戰略、管理和文化。 今次重溫馬蔚華經典語錄,領悟這位銀行業中佼佼者的智慧與風采。
　　以下為馬蔚華的經典語錄整理:
　　1、 管理決定企業命運,企業之間的競爭從某種程度上可說就是管理的競爭。《Built to Last》(中譯:《 基業長青》)這本書內有18 個歷久不衰的企業例子,其成功之道,就在管理。在網路化、全球化時代,世界是平 的,依靠產品和服務取得的優勢,其維持的時間愈來愈短,產品和服務的差距也可以很快追平,內地銀行與國際先 進銀行真正的差距在于管理。管理又是多方面的,包括體制、機制、技術、方法等,其中最重要的是管理的理念 。
　　2、如果說,轉型是發展的方向,創新是發展的武器,那么管理則決定了發展的半徑。中國銀行(601988,股吧 )業轉型與創新能否取得成功,關鍵在于管理,后者是我國銀行業與國際先進 銀行相比而言的最大差距所在。國 內銀行應在管理上狠下功夫,積極學習借鑒國際先進銀行的成功經驗,結合自身實際努力探索,著力提升資本、 成本、風險、服務、流程、人力、IT等各方面管理的水平。
　　3、在風險與矛盾交織、緩和與波動并存中,致力于加快轉型、強化創新、提升管理打卡鐘的中國銀行業仍將奮力 前行。而頭頂,新的轉機和閃閃的星斗,正在綴滿沒有遮擋的天空。我們相信并準備迎接更加美好的明天的來臨 ,正如馬克·吐溫所形容的那樣:“黃金時代在我們面前,而不在我們背后。”
　　4、我就是個職業經理人,不是股東,包括當董事長、當老板,都不是我的事兒。你用我,我就好好打工干活 兒。
　　5、引進戰略投資者的目的,一是為了要錢,二是為了引進管理,三是為了賣個好價錢,而這些都不一定非得 通過引進戰略投資者來解決。實踐證明,銀行業各有各的路徑,無所謂對錯,就招行本身的情況,我覺得不需要用 這樣的方式。我認為在中國,切忌所有的事兒都是一個模型。
　　6、我們現在得了很多第一,包括全球第一,但是我們經常比喻,我們就像跟劉翔賽跑一樣,劉翔腳扭了我們 得了第一,等劉翔哪天腳好了,我們還能不能得第一呢?我們要跟其他銀行做同樣的事,就沒我們什么事了,因為 哪個銀行都比我們大,我必須另走一條道。
　　7、 產品和服務的問題別的銀行都可以超越,得到優勢和失去優勢的區間越來越短,要想保持長期的優勢, 必須要有可持續的創新能力。未來銀行業的競爭,某種意義上 是管理的競爭,也是對未來社會需求判斷能力的 考量。不再是一招一式、一將一卒,而是要讓招行的產品、服務和渠道形成一個八陣圖,一個體系,點點滴滴造 就自 我。這就像下圍棋,不是一天推翻政權,建立新的王國,而是首先要把你自己的陣地鞏固好,研究客戶的需 求,然后一點一點地去滿足,滿足了客戶的所有需求,你 的棋子就會占滿整個棋盤。
　　8、華爾街300年,就是不斷的周而復始,但是一步應該比一步提高,沒有螺旋式的上漲。我覺得對華爾街和 這場金融危機都 應該客觀的看待,不能因為這場危機,不能因為華爾街的次貸危機,不能因為市場證券化出了問 題,我們就不去搞創新了。我們在今天在某些程度更要創新,因為我 們跟西方有一個很大的差距,它走過頭的事 兒,我們剛剛起步,他吃什么藥,我們不一定吃那個藥。我覺得銀監會,包括李伏安先生也是支持我們不斷創新的 。
　　9、 “因您而變”不斷的研究需求,后來網上銀行叫零時差,量身訂做要跟上,再就是財富管理、私人銀行 也要跟上,我們現在研究未來的需求,可能和智能終端、云計 算、移動通訊有關,要研究這個需求,研究人財富 增長到一定程度,私人銀行高端的財富管理他的需求,要研究需求和不斷的創新產品收銀機可能就比較主動。像我們銀 行 和他們兩大行沒有辦法比,我們就只能搞點這個,所以對我們來講創新非常重要。
　　10、是把需求研究透了,對于銀行也是這樣。創新肯定有一個松懈的過 程,招商銀行這個過程也有。但是 你有一條,你如果失去創新,招行可能就不復存在了。原來我們雖然3間房,市場上我們還是黑馬一匹,現在不一 樣了,除了股份 制銀行各個虎視眈眈,我們的國有銀行沒法去跟他們比,還有外資銀行,這樣一個競爭的場面、 這樣一個環境、這樣一個壓力,你如果不創新可能是沒有生存的機 會,所以創新的動力要不斷的充實,不斷的牢 記危機感。
　　11、管理,你要支撐一個先進的戰略,你首先有一個管理的先進的理念,在企業發展中,管理的 半徑決定發 展的半徑,你不要看你的經濟指標,管理指標永遠高于發展指標,重于發展指標,如果管理沒上去,你進三步會退 四步,所以我們非常重視管理,而管理 最重要的是不斷地用先進的理念去支持管理,因為我們中國是在一個計劃 經濟轉型過程當中發展銀行的,西方已經上百年的歷史,我們只有二三十年的歷史,所以對 于傳統的東西,比如 規模,速度,對這些東西我們習慣的適應,你要想使你這個銀行領先,你必須不斷地顛覆傳統的東西。
　　12、圣經有一句話,叫“上帝救自救者”,面對這場嚴冬,我覺得我們不能恐懼、不能悲觀,也不能等待,而 進取和合作會使我們變得更安全。救企業也是銀行自救,讓我們銀行和企業相依相偎,共同度過這個寒冷的冬天 。
　　13、尤努斯在孟加拉都可以探索小額信貸和貧困農民的貸款,我們中國為什么不能探索？他按照信用原則 做的這件事,既有利于那些貧困的家庭婦女,而且銀行本身也受益了。我們不能天天叫苦,說信用環境不好,困難 很多,把眼睛都盯在那些大企業身上。
　　14、 招行的創新是被逼出來的,這種創新文化的基因緣于招行的出身,招行是第一家完全由企業法人持股 的銀行。記得最初建立沈陽分行時,曾向客戶提供免費牛奶、咖 啡。有的老百姓一看,免費的？喝吧,不做業務 也來喝。我們盡管有些受不了,但也硬挺著。好在老百姓其實也要面子,他白喝了三次,就來存錢了。
　　15、 當初招行做的一卡通、一網通、信用卡、私人銀行財富管理這些業務都是基于招行對未來的一種判 斷,對判斷的把握,以及迅速的行動。可能有些產品在一開始并不 一定被社會認識,但如果你判斷準確,等到別 人都認識這個事的時候,你就已經有了優勢,招行這些年按照這樣的思路走到今天,已經形成了一定的優勢,比如 零售 的優勢、服務的優勢都是逐漸積累的,在別人提高服務的情況下,招行還要繼續保持服務的優勢,要比過去 做得更好。

　　人說，創業是孤獨的，是寂寞的，你只能獨自前行;而我說：朋友，一切都不象你說的那樣!有許多與你同 路的朋友，何不一起搭個手，做個伴.讓我們一起分享創業路上的喜悅和艱難!
　　一慧眼識才
　　古人云：“智莫大(博客,微博)乎知人。”人才是事業成功最重要的資本和基礎。深受中華傳統文化熏陶 的李嘉誠深諳此道。
　　身為怡和貿易代表的英國人馬世民，到長實公司推銷冷氣機。雖然李嘉誠一般不過問此類業務，但馬世民 卻一再堅持要求面見李嘉誠。他的倔強吸引了李嘉誠，這次偶然的接觸，彼此間留下了相見恨晚的深刻印象。 后來時機成熟，李嘉誠不惜重金收購了馬世民創辦的Davenham工程顧問公司，延攬了馬世民這位不可多得的人 才。
　　古有“千里馬常有而伯樂不常有”的感嘆，然而，港人卻盛贊李嘉誠具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠正是 因為極為高明地辨識和使用了眾多的“千里馬”，他指揮的高速前進的商業巨艦，才馳騁商場幾十年而無堅不 摧、無往不勝。
　　李嘉誠為邀得袁天凡的加盟，歷盡“峰回路轉”到“柳暗花明”的曲折歷程。袁天凡的才華在香港金融界 路人皆知。盡管兩人過往甚密，但袁天凡卻多次謝絕了李嘉誠邀其加入長實的好意。李嘉誠并不言棄，仍一如 既往地支持袁天凡：榮智健聯手李嘉誠等香港富豪收購恒昌行，李嘉誠游說袁天凡出任恒昌行行政總裁一職; 袁天凡與他人合伙創辦天豐投資公司，李嘉誠主動認購了天豐公司9.6%的股份。李嘉誠多年來的真誠相待，終 于打動了孤傲不羈而才華出眾的袁天凡，他應邀出任盈科亞洲拓展公司副總經理。在袁天凡的鼎力協助下，李 澤楷孕育出了叫響香港的騰飛“神話”。
　　二誠信聚才
　　得人才者興，失人才者亡，這是企業的生存法則。人的強大不僅僅在于提升自身收銀機的智慧，還在于凝練他人 的智慧為我所用。善集眾人之智慧于一身者，方能成大事、做巨人。
　　李嘉誠在商界以坦誠和守信著稱。李嘉誠說：“以誠待人是我生活上堅守不移的原則。”正是李嘉誠那廣 為傳頌的誠信美德，使得眾多出類拔萃之才紛紛因他而來、由他而聚，心悅誠服地為李家商業王國奉獻自己的 聰明才智。
　　李嘉誠謀事決策的成功，得益于多位頂尖智囊、高參、謀士的長期忠貞不渝地合作。杜輝廉是一位精通證 券業務的專家，被業界稱為“李嘉誠的股票經紀”，倍受李嘉誠青睞和賞識。李嘉誠多次請其出任董事均被謝 絕，他是李嘉誠眾多“客卿”中惟一不支干薪的人。但杜輝廉決不因為未支干薪而拒絕參與長實系股權結構、 股市集資、股票投資的決策。我們無法知道杜輝廉這樣做是怎樣想的，但我們起碼可以從這樣的現象中，能夠 感覺到李嘉誠人格魅力在其中產生的巨大力量。為了回報杜輝廉的效力之恩，當杜輝廉與梁伯韜合伙創辦百富 勤融資公司時，李嘉誠發動連同自己在內的18路商界巨頭參股，為其助威。在百富集團成為商界小巨人后，李 嘉誠等又主動攤薄所持的股份，好讓杜梁二人的持股量達到絕對的“安全”線。李嘉誠的投桃報李，知恩圖報 ，善結人緣，更使得杜輝廉極力回報李嘉誠，甘愿為李嘉誠服務，心悅誠服地充當李嘉誠的“客卿”和“幕僚 ”。杜輝廉身兼兩家上市公司主席的情況下，仍忠誠不渝地充當李嘉誠的股市高參。
　　李嘉誠說：“決定大事的時候，我就算100%的清楚，也一樣要召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究。這 樣，當我得到他們的意見后，看錯的機會就微乎其微。”
　　三精心育才
　　李嘉誠能夠并善于突破固有的、傳統的育才模式，而緊跟時代的潮流，創立出新的、適合企業實際需要的 人才培育模式，為公司的發展、壯大奠定堅實的人才資源基礎。
　　李嘉誠送長江實業的元勛周千和同其子周年茂赴英國專修法律，體現出其培育人才的超人眼光和魄力。周 年茂還在學生時代，李嘉誠就把他作為長實未來的專業人士來培養。父子兩人同行出國進修，如此優厚的待遇 開了長實公司培養人才方法之先河。周年茂學成后，被李嘉誠指定為長實公司發言人，兩年后憑業績，被選為 長實董事，周千和升為董事副總經理，父子倆均成為長實公司的得力干將。
　　李嘉誠悉心培育兒子李澤鉅和李澤楷的過程，更是可圈可點。在李氏兄弟很小的時候，李嘉誠就常帶他們 擠電車和大巴士，甚至觀察一個賣報小女孩邊賣報邊做功課的情景，讓他們感受平民子女求學的艱難。當兩兄 弟念中學時，李嘉誠讓他們聆聽公司的會議。用李嘉誠的話說：“帶他們到公司開會，不是教他們做生意，而 是叫他們知道，做生意不是簡單的事情，要花很多心血，開很多會議，要有許多人幫助，才能成事。”
　　李嘉誠的大兒子李澤鉅15歲、小兒子李澤楷13歲時，被送去美國讀書，上學期間需要的零花錢，要靠他們 自己業余時間打工獲得。李澤鉅在麥當勞餐廳做夜間兼職，每晚打工到深夜的經歷，使他不僅懂得了掙錢的艱 辛，而且磨練了身心;李澤楷在高爾夫球場當三年多球童的異常辛苦的打卡鐘經歷，使他悟出了不少靈活變通的道理 ，并為日后經商打下了堅毅不屈的性格基礎。不久，兩個兒子迅速在商界脫穎而出，并有“小超人”之美譽。 李氏兄弟說：“父親從小對我們的培養教育是我們最值得感謝的。我們從父親那里學到的不僅僅是怎樣成為一 個出色的商人，一個賺錢的商人，而更為重要的是我們學會了怎樣做一個正直的商人。”
　　四仁義愛才
　　李嘉誠這樣說過：“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可 以成為你的核心人物。”李嘉誠叱咤商場幾十年，經久不衰，與其對人才常懷仁愛之心不無關系。
　　在企業創辦不久，為了降低成本改善經營狀況，李嘉誠的企業被迫大量裁員。在企業遇到困難的時候，裁 員是很正常的事。但是，李嘉誠卻認為，員工失去工作就意味著沒有了生活來源。從艱辛中走過來的李嘉誠對 此體會尤深。李嘉誠坦誠地承認，自己經營上的失誤導致了裁員。他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時承 諾，只要經營出現轉機，愿意回來的員工，仍然能在公司找到他們的職位。李嘉誠有諾必踐，相繼返回的員工 都能比以前更加努力地姿態從事本職工作。
　　李嘉誠說：“我現在就算再有多十倍的資金也不足以應付那么多的生意，而且很多是別人主動找自己的， 這些都是為人守信的結果。”
　　在亞州金融風暴波及香港的時候，長江實業公司員工的公積金因外放投資受到不少損失。按理，遭遇這樣 的天災大家只好自認倒霉。可李嘉誠卻動用個人資金將員工的損失如數補上。寧可自己受損，絕不讓員工吃半 點虧的真情義舉，這樣的企業老板理當深得人心、深受員工的擁戴。常言道，以誠感人者，人亦以誠應之。李 嘉誠用個人的損失，換取了比金錢更重要的東西，那就是員工的尊敬、忠誠和感恩。
　　五雅量容才
　　李嘉誠認為，企業家用人，首先要有“海納百川”的容才之量。“宰相肚里能撐船”，說的就是企業家要 有廣闊的胸懷。企業家有容納人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否則，人才就會離他而去。古言說得好 ，此處不容人，自有容人處。企業家應善于任用各方面的“能人”，不能搞“武大郎開店”。企業家應該清楚 地認識到，手下的人才超過自己的越多，越說明你會培養人、使用人，越能夠吸引人才;有眾多人才凝聚在你 身邊，你的事業才會不斷發展，成就才會不斷擴大。
　　李嘉誠說：“長江取名基于長江不擇細流的道理，因為你要有這樣曠達的胸襟，然后你才可以容納細流沒 有小的細流，又怎能成為長江?只有具有這樣博大的胸襟，自己才不會那么驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承 認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。”美國《財富》雜志評論說：“ 李嘉誠極為重視與借助專業經理人才幫助他完成宏圖大業。”
　　20世紀70年代初，李嘉誠聘請美國人ErwinLeissner任總經理，之后，又聘請美國人PanlLyons為副總經理 。這二人是掌握最現代塑膠生產技術的專家。長實公司董事局副主席麥理思是個英國人，更是一名優秀的經濟 管理專家，長實與香港本地洋行和境外財團打交道，多由麥理思出面。李嘉誠入主和黃洋行后，提升英國人李 察信為行政總裁。李察信離職后，李嘉誠又聘用了另一位英國人馬世民任董事行政總裁。在和黃、港燈兩大老 牌英資集團的旗下，李嘉誠留任的各分公司的董事長、行政總裁多達數十人。李嘉誠說：“我并沒有想過用雇 傭外國人來表現華人的經濟實力和華人社會地位的提高，我只是想，集團的利益和工作確確實實需要他們。”
　　六巧妙用才
　　在人才的使用上，會用人的人總是能從實際需要出發，用最適合事業發展的人才。在李嘉誠龐大的商業王 國中，只要是人才，就能夠在企業中有用武之地。李嘉誠說：“要知人善任，大多數人都會有部分的長處，部 分的短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。這就是說， 一個公司需要員工共同努力，才能完成發展公司的大業。就如在戰場，每個戰斗單位都有其作用，而主帥未必 對每一種武器的操作比士兵純熟，但最重要的是首領亦非常清楚每種武器及每個部隊所能發揮的作用統帥只有 明白整個局面，才能做出出色的統籌并指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。”
　　李嘉誠通曉唯才是舉的用人方略。在集團內部，李嘉誠徹底摒棄家族式管理方式，人們看不到家長制作風 的影跡，完全是按照現代企業管理模式進行運作。李嘉誠常說：“唯親是用，必損事業。”有位員工這樣評價 李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”
　　李嘉誠善用年輕人。長實在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由最初的6港元上升到90港元，這和 李嘉誠不斷提拔風華正茂的年輕人有關。有長實系新型三駕馬車之稱的霍建寧、周年茂、洪小蓮，正是長實年 輕才俊的杰出代表。霍建寧1985年任長實董事，兩年后提升為董事副總經理，是年35歲，如此年輕就任香港最 大集團的要職，在香港實屬罕見。周年茂1985年任長實董事副總經理時才30歲出頭，負責長實系的地產發展， 具體策劃了多項大型住宅屋村的發展事宜，深孚眾望。由秘書成長起來的長實董事洪小蓮，全面負責長實公司 樓宇銷售時不到40歲。正是這些青年才俊的鼎力幫襯，才有李嘉誠演繹出巨額財富的驚天神話。
　　李嘉誠精于搭建科學高效、結構合理的企業領導班子團隊。李嘉誠深知，企業發展在不同階段需要有不同 的管理和人才需求，適應這樣的需要，企業就突飛猛進，否則，企業就要被淘汰出局。在李嘉誠組建的公司高 層領導班子里，既有具杰出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”;既有生氣勃勃 、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善于謀斷的洋人;既有公司內部的高參、助手、干將，又有企業外部的智 囊、謀士、客卿。曾任和黃行政總裁的馬世民把李嘉誠的左右手稱為“內閣”。評論家說：“這個內閣，既結 合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。”
　　七寬厚待才
　　美國著名成功學家戴爾。卡耐基在他的《關愛人》一書中寫道：“一個能夠從細微處體諒和善待他人的人 ，一定是一個與人為善的人，必定有很好的人緣關系，這種人緣關系就是他成功的基石。”
　　李嘉誠說：“不是老板養活員工，而是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。”李嘉誠對跟隨他 多年的有功于長江實業的“舊臣老相”，始終懷有感激、善待、報答之心，以恩、以德相報，真情切切，感人 至深。
　　盛頌聲是輔助李嘉誠從創業到公司發達的勞苦功高的元勛之一。幾十年來，盛頌聲兢兢業業、任勞任怨地 為長實的發展、壯大貢獻出自己的聰明才智，李嘉誠除了提拔他任長實的董事副總經理外，還委以負責長實公 司地產業的重任。當盛頌聲舉家移民加拿大離開長實時，李嘉誠專門舉辦了盛大的酒會為他餞行，令盛頌聲十 分感動。李嘉誠在處理公司高管人員離職時，還給他們以低價購入長實系股票的機會，讓下屬分享公司的利益 ，使得公司擁有極強的凝聚力和向心力。原和黃董事行政總裁馬世民離職時，用8.19港元/股的價格購入的160 多萬股長實股票，當日就按23.84港元/股的市價出手，凈賺2500多萬港元。據香港稅務局公布的19992000年度 的前10名“打工皇帝”所交納的薪俸稅金額來推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉誠旗下企業者就占了 4位，其中和記黃埔董事總經理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業執行董事霍建寧更是名列“打 工皇帝”榜首。李嘉誠給長實系高層經理人士的高薪俸祿，既是“人有所值”的體現，又是“厚待人才”的結 果。李嘉誠說過：“長江實業能擴展到今天的規模，要歸功于屬下同仁的鼎力合作和支持。”熟諳中國傳統文 化的李嘉誠是真正能夠理解“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道。

　　一個企業要想取得成功，不僅制定適合企業發展的有效戰略，同時進行適當的組織設計以貫徹其戰略。戰 略與組織設計的有效結合是企業生存與發展的關鍵因素。但在企業的實際運營中，戰略與組織設計不匹配是限 制眾多企業發展的關鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業紛紛調整組織設計已適應新戰略發展 的需要。那么，要如何設計組織與戰略相互協調呢?本文圍繞這一問題作全面的分析。
　　一、組織設計模塊整合必要性及原則
　　組織設計包含組織結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計五大模塊，每個每塊之間存 在很強的關聯性，不是孤立存在的。通過結構設計劃分了企業部門，在部門內部與部門之間如何有效運轉需要 流程設計，同時還要進行運營效果評估和激勵制度的設計。組織模塊整合使它們形成一個有機整體，促進組織 的有效運行。
　　組織設計模塊整合遵從三個基本原則：
　　第一、開放性原則。要使組織設計模塊有效整合，必須具有開放式思維，應注意與外部環境相適應，不應 忽視其他環境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。
　　第二、匹配性原則。組織設計的五大模塊依照嚴格邏輯關系整合，并且打卡鐘這種整合還要與組織設計系統的戰 略。組織類型等外部環境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運行。
　　第三、動態性原則。戰略調整、企業生態環境進化等外部環境因素動態變化，定促使組織設計各模塊重組 達到新的匹配。
　　二、組織設計與戰略整合機制分析
　　戰略是指組織在于競爭性環境相互作用中實現預定目標的計劃，戰略是要確定組織如何達到哪里。企業組 織設計跟隨戰略時，也對組織戰略的實施和形成施加影響;組織運行設計在于結構設計相匹配時，也在影響著 組織結構設計。環境的變化促使戰略隨之發生轉變，并進而要求組織設計調整。戰略作為環境與組織之間的橋 梁，直接影響企業的組織設計。企業戰略與組織設計之間存在著相互作用的關系，企業戰略通過組織設計來實 現，組織設計服務于企業戰略。
　　第一、組織戰略決定結構設計
　　企業戰略在不同發展階段，必有不同的組織結構與之相適應。在企業初創期，為了能在一個地區擴大市場 份額，采用數量擴大戰略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結構。隨著規模擴大，企業會采用地域擴展 戰略，把產品輻射到其他市場，這樣對組織部門協調和專業化要求會更高，企業便會采用分工協調的職能組織 結構。為了應對競爭，企業會垂直整合上下游企業來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰略，與之對應產生集 權職能組織結構。隨著企業規模的進一步擴大，企業會進入越來越多的領域尋求新的利潤增長點，推行多元化 戰略，與此相適應的便是采用分權事業部制組織結構。由此可見，不同的戰略要求不同的業務活動，導致企業 各部門和崗位的變化;戰略決定組織結構，戰略重點的轉移必將引起組織結構的改變，各部門和崗位在企業組 織中重要程度的改變，隨之做出相應的調整。
　　第二、結構設計需要相應的運行設計與之匹配
　　結構設計和運行設計有效結合才能滿足企業經營戰略對組織設計的基本要求。組織結構設計需要相應的組 織運行設計與之匹配，采用職能制結構和采用橫向型結構的組織，在流程、職權、績效評估和激勵方面的設計 有明顯的不同;反過來，組織結構受到組織運行設計的影響，例如由于企業流程再造而帶來的一些部門的刪減 等。僅僅組織結構與組織戰略適配，是無法保證戰略的順利實現，必須有組織運行設計予以支持。在選取正確 的方法對流程、職權、績效評估和激勵進行設計時，一定要與組織結構設計有效結合，才能使組織戰略順利實 現。
　　三、美的集團戰略與組織設計整合實例
　　創業于1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團， 旗下擁有四家上市公司、四大產業集團。1980年，美的正式進入家電業。目前，美的集團員工20萬人，旗下擁 有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，在國內外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾 個生產基地。
　　美的集團主要產品有家用空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電配件收銀機產品。現擁有中國最大最完整 的空調產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產 品群和廚房家電產品群，同時產業拓展至房產、物流及金融領域。在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷 200多個國家和地區。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。21世紀以來，年均增長 速度超過30%。到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業集團并實現“再造一個美的”的戰略目標 。美的在快速發展過程中由于發展戰略的變化曾分三個階段調整了其組織設計。
　　第一階段，美的集團初創時期，產品種類較單一，采用直線職能制組織架構，業務發展無需更加細分的其 他組織結構;滿足當時的生產需求，對一定時期內對美的的發展帶來一定的推力;改革開放初期，市場競爭并不 激烈，企業處于高速發展狀態，原有的組織有一定的適用性。
　　第二階段，1997年美的規模迅速擴張，走多元化擴張之路，美的發展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類 1000多種產品。美的開始了全面的組織改革，即進入了事業部制組織結構。變革前，這些產品仍然由總部統一 銷售、統一生產。由于各個產品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區域中負責多項產品，總部各職能部門也 是同時對應各個產品，這樣在工作上容易造成專業性不夠，工作重點不明確、產銷脫節等問題。后來通過設計 事業部制的組織結構，各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領 導的職能，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。事業部制的建立使美的集團總部脫身于日常瑣 事管理，將主要精力集中在總體戰略決策上、控制規模額度和投資額度、各事業部核心管理層任免的人事權以 及市場的統一協調工作。
　　第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關產業，在此美的又進行了組織結構的 深化改造。美的發起了全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結構進入 了一個新的發展階段。
　　美的集團組織結構調整的腳步與其發展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產單一產品，再到多種類 發展，其后向多元化轉變，再到跨領域跨行業發展。美的集團自身的發展要求其本身制定出有利于自身發展的 組織結構和管理模式。
　　企業組織設計除了戰略因素外還受其他眾多全變因素影響。基于戰略進行組織設計整合僅僅是提供一種思 路和方向，在實際運用過程中，應更多的考慮企業的實際情況。

　　中層是企業組織里連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，承擔著企業決策、戰略執行及普通員工與決策層 管理溝通的職責。然而同樣作為中層，有的人倍感“夾心餅”之煎熬，有的人則作為流砥柱而獲得不斷成長。 其原因何在？在我看來，后者往往通過三度修煉實現了從“夾心層”向“中堅層”的轉變。三度修煉又是什么 呢？從“中煎”、“中艱”到“中堅”也。
　　中層是中“煎”力量。作為中層管理者，準確進行自我角色定位是女包工廠職場立足的基礎。中層本身就意味著身 處中間：上有高層、下有員工，面臨雙層考驗，一方面，要準確領悟高層的戰略意圖，這考驗是中層的領悟力 ；另一方面，要周密安排下屬工作，做到統籌兼顧并取得實效，這考驗的是中層的執行力。因此中層不僅要上 傳下達，還要左右溝通協調。因此作為中層務須明白：哪些事情是我必須要做的，哪些事情則不是我應該做的 ；我是對誰匯報工作，誰又向我匯報；我支持輔助那些人，我又需要誰的支持輔助等。不明白這包包工廠一點，中層就 很會感到壓力如排山倒海一樣接踵而來。可以說，煎熬是中層成長的必經路徑，否則中層永遠成長不起來。
　　中層是中“艱”力量。有人曾形象的說中層是：上有嚴管，下有驕兵，旁邊還有人競爭；沒有財權，沒有 人事權，只有做事權。在上下煎熬之下，中層必須如履薄冰、艱難成長。所謂艱難困苦玉汝其成，很多優秀管 理者都在煎熬中艱苦卓絕的奮斗，不獨培養自己的超世之才，也養育堅忍不拔之志。在此環境下，中層經理人 的七項能力迅速提高：領悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、授權能力、判斷能力和創新能力。這為他 們在職場中穩步前進奠定了堅實基礎。
　　中層是中“堅”力量。作為企業骨干，中層應該有效實現三種身份的公事包製造協調：在領導面前，做一個負責任的 下屬，要充分與之溝通，并對交代的任務不折不扣的去完成；面對下屬，做一個引路人，始終考慮幫助員工發 展與成長，更好的培養和發揮他們的個人特長；面對同事，則要多站在全局的角度多站在同事的角度思考問題 ，并及時與之溝通協調。
　　“視角不同，職場人生隨之迥異”，從最初的煎熬中奮起，到最后成為企業組織的中堅力量，作為中層管 理者，一定不要因為就此而不思進取。要通過不斷汲取知識，使自己具備合理的知識結構，來加強自身的專業 技術能力；要不斷的自我審視和自我修煉，以做到“海納百川有容乃大”，以卓越的情商與同事共生共贏。專 業的精湛是中層經理人后續發展的基礎和前提，情商的發達是層管理者走向更寬廣事業舞臺的根基與養分。歷 經三度修煉，中層管理者在機遇與挑戰中不斷向前進。

　　在九型人格中，三號性格的特征是非常有目標感，斗志昂揚，可以多焦點工作，執行力強，勤奮、反應快 ！該性格的人以“成就感、被認同”為其人生追求，有著比他人強烈追求成功的欲望。在企業主的眼中，這是 優質人才，但在愛他們的能力及對公司能做出即時、明顯的貢獻的同時，又怕自己沒法駕馭他們，擔心他們個 人能力過強，只顧自己而忽略團隊，怕他們太急躁，忘恩負義，成長后自立門戶，所以對三號“又愛又恨”！
　　欠缺“三號”的團隊
　　近日，一個六號的總經理及一個九號的副總和我溝通他們團隊的現狀、人才儲備及培養。他們團隊很穩定 ，流失率低，一方面是因為他們二人親和、包容的性格及做事風格，時常能有效化解團隊的沖突及創造“和諧 ”的工作環境；但一方面，他們欠缺三號性格的核心成員去創造新的商機，十多年來公司維持穩步成長。去年 的快速增長是市場好景，但因總公司計劃上市，所以作為分支機構的他們想要謀求新的業務范疇，令未來兩年 繼續保持“跨越式”的業務擴展，因此邀請我分析團隊成員的性格，看公事包製造如何發掘適合人才。
　　通過了解，我發現他們核心團隊真的欠缺了三號性格人選。一方面是因為三號喜歡挑戰，喜歡完成業績后 即時被認同（精神及物質上），可是他們現在的激勵制度被總部標準所限制，而不能自如提供“股權”或更具 吸引力的獎勵給以目標及成果作導向的年輕三號性格的員工來有效地肯定他們的貢獻；另一方面，因近年業務 發展迅速，幾個新部門成立，部分經理在“矮仔中選高個子”的情況下提上去，有點“拔苗助長”的感覺，三 號性格的員工不容易服從有經驗但在他們眼中欠工作能力的領導，容易和周邊的同事及上司起沖突，喜歡把他 人看作“對手”而不是合作伙伴，不容易“服從”及“妥協”，加上行業正在快速發展中，外部機會、誘惑多 ，容易起“離去”念頭，經常會表露“東家不打就打西家”的意向，令管理層感到頭痛，猶豫培養還是放棄他 們！
　　因此，最后總結，他們不是沒有三號性格的人才，只是過去他們為了維持“和平”的團隊關系，不鼓吹“ 個人英雄主義”而讓這些如刺猬的三號性格的員工先后離去而已，結果是有些去到集團其他分公司，也有些跑 去同行！
　　讓人“又愛又恨”的“三號”
　　他們認清過去后便急急問下一步如何，因為今年要完成百分之五十的業績提高，第一季度已比去年同期提 高百分之三十，而時間匆匆，還只有七個月時間，在人才培養及發掘方面應如何對策使今年目標有效達成？
　　我繼續支持他們盤點現有人才，發現有三個三號性格的資深員工，有挺強的業務能力及執行力，憑“考核 成果”來看，這三人是具有上升為主管、經理的潛質。可是，他們在團隊關系上緊張，特別是和上級關系上， 他們認為自己是靠實力生存，不是靠關系，所以面對自己不認可的上級，他包包工廠們充滿勇氣及自信去挑戰、去爭論 ！對上級來說，不喜歡這種“越級挑戰”，在用人之際，只好當作鍛煉自己包容的機會。
　　三號在團隊中是出色的運動員，若他們沒有意識到自己的“自大”及“自負”，沒有覺察自己的“自以為 是”的行為對組織及個人所造成的傷害時，就容易同時成為“破壞者”。
　　副總非常認同三號性格人才的優劣，一個三號主管經常越過經理去找她，副總不斷叫這主管找回經理，這 主管覺得副總不重視她，把她推回“沒用”的經理，覺得很受害及不解，正在考慮是否公司不適合自己。
　　我建議那副總如果這三號主管再來越級溝通，她可以問她：“若日后你當上經理時，你手下的主管也這樣 做，你會有什么感受？”教練三號時，我們一定要帶他們去看“宏觀”，打開其“團隊意識”，不能因為忌諱 他們的能力而“縱容”他們在團隊中“為所欲為”！
　　如何支持“三號”成長
　　要讓三號人才由“個人冠軍”修煉為“團隊冠軍”，如籃球隊員般關注協調、合作及同步，首先三號女包工廠性格的人要從自己的心態和目標上調整，而作為他們的上級，絕對需要有耐性，要對他們的成長有承諾，不要只滿 足于三號交給你的優秀業務成績表，怕他們不喜歡而離開，而忽略他們態度、素質的提升及完善。
　　這兩位高管聽后，即看到自己對員工要求及承諾還是很片面，對三號下屬在心智模式的成長是有所回避， 不愿意深入碰觸，怕三號靈敏的保護、否定、抗拒，怕痛失“猛將”。但為了企業的持續發展，他們手上三號 員工的培育是刻不容緩的，不然就如以往般“自然放棄”，他們二人也要在他們性格上有所突破，敢于走入三 號的世界，支持三號轉變為“團隊冠軍”！
　　當三號人才遇上對他們的成長負責任、不斷給予發展空間及提供具挑戰性任務的雇主時，他們可以在企業 長期效忠，一切看領導如何看待他們——信任他們還是防范他們！