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　　眾所周知，周星馳出道初期在83版《射雕英雄傳》里是身兼數職的龍套，據傳，他在里面出演“宋兵甲”時，曾 盡職盡責地向導演建議“我伸掌擋一下再死吧”，結果被導演呵斥：“快點拍戲，不要話那么多!”段子的真假無從考 證，但星爺對龍套角色的認真勁兒是有目共睹的。一份工作的試用期就像在跑龍套，考驗的不是功力，而是態度，想 要順利度過試用期，就要有星爺這股“宋兵甲”的精神。
　　“宋兵甲”精神1：小角色，大演員
　　《喜劇之王》里，周星馳飾演的“龍套帝”尹天仇一遍又一遍執著地重復：“其實我是一個演員”，這句話也道 出了星爺奮斗初期的心聲。沒有小角色，只有小演員，演戲如此，工作亦然。試用期的新人干的大多是不起眼的小活 、雜活、累活，但工作無大小，每件事情都要做得漂亮。
　　我在試用期時，領導丟給我一本他收到的商學院研修班招生手冊，讓我看看這個課程有沒有上的價值。這是一項 根本稱不上工作的活兒，但是我覺得既然交給我了，我就要做好。我研究了一天這個手冊，然后用一張A4紙跟領導匯 報了成果：第一部分寫了這份課程的簡介，用簡潔的語言將整雷射溶脂本手冊的核心信息提煉了出來;第二部分給出了我的建議 ，共3種方案，上、不上或者有選擇地上，每種方案后面都寫明了各自的利弊;最后，我拔打了手冊上的招生電話，問 出了招生專員的手機號碼，通過跟她的交談判斷出了課程的招生狀況，然后把招生狀況和聯系人信息一起寫在了第三 部份。A4紙交上以后，領導只批復了一個字“好”。通過這項小小的任務，我在他心中建立了一個認真靠譜的形象， 他開始有意識地交給我一些工作做。
　　在試用期當好小角色，首先要做的就是對各項工作平等視之，尤其不要輕視那些小活兒，因為你做每一項工作的 態度和成果，都會被周圍的人看在眼里，成為考量你能否轉正的依據。

　　我告訴我的下屬們，“不要只對我說你要做什么，要做給我看。”口頭上談一談努力工作比真正去努力工作要容 易得多。我尋找那些行動水平“高”的人，而不是長的“高”的人。
　　你不可能在對抗的同時去影響別人。
　　領導工作需要我們以積極的方式去影響別人，首先是影響你的隊員們。如果你惹惱、激怒或者疏遠你想影響的人 ，怎么能完成這項任務呢?我常常批評隊員們，但我會極力避免個人攻擊，使人尷尬，或是進行貶低性地評論，這些行 為會讓他們更不可能把我的批評放在心上。
　　不斷學習，仿佛你會永遠活下去;認真生活，好像你明天就會死去。
　　對于獲得知識、信息和智慧，每天都要保持貪欲。對上帝賜予你的這一天，要心生歡喜、滿懷感激。

　　上大學的時候，學校規定從學期開始到結束前一個月，每個班級都必須組織同學在清晨六點半出早操，其實出早 操也就是大家到操場上跑上兩圈，然而也就是這簡單的早操，大家都不是十分情愿，更有部分同學堅持不下來。于是 ，為了控制好早操出勤率，每個班都由班長打考勤，每周一和周五都是集中站好隊列點名。記得大學二年級的一個周 五早晨，照例點完名后，我以一種高興的口氣宣布：下周還有一周就結束了(意思是說：再出一個星期的早操，這個學 期就不用再出操了)。同學們聽了后一片噓聲：哎呀，還有一個星期啊!到了周一，點完名后，我再次宣布：這是最后 一個星期了。同學們“哇”的一片歡呼。這件事一直深深地印在我的腦海里，當時的情景至今還歷歷在目。
　　工作以后，由于對工作的投入和不懈努力，不到兩年就得到領導的信任和重用，擔任了一定的領導職務，接觸到 更多的管理工作，在日常安排工作任務的時候，由于表達得體而得到擁護或由于表達不當而引起不滿是常有的事。每 每遇到這樣的情形，我都會憶起大學出早操的事。在接觸到更深的管理理論的時候，特別是接觸到管理心理學后，頓 時感到眼前一亮：其實，這是一種基于心理暗示的領導技巧。由此，我想到這樣一個命題：領導者如何使用權威。
　　(二)
　　權威，基本上有這樣四種含義：第一、權力，威勢;第二、使人信從的力量和威望;第三、統治，威懾;第四、在某 種范圍里最有地位的人或事物。
　　之所以要談領導者權威，是因為領導者是通過領導權力的行使而獲得權威，領導者權威屬于權威的第一種含義， 它與通常說的“學術權威”、“醫學權威”“某某泰斗”之類的屬于第四種含義的權威是完全不同的內涵。我們知道 ，領導權威與領導者權力是分不開的，沒有權力就沒有威勢，有了雷射溶脂權力就有了威勢。因此，我們談領導者如何使用權 威，其實是談領導者如何使用權力的問題，通過權力的正確行使達到獲得使人信從的力量和威望這樣一個目的，如若 不是為了這樣一個目的，談領導者權威就沒什么意義。

　　品牌魔術家TESIRO通靈
　　十年前，TESIRO通靈的影響還只局限于國內的區域市場，如今它已走向全國，并連續三年成為柏林電影節指定珠 寶。去年，TESIRO通靈的13億元銷售額更在國內鉆石市場引人注目，其CEO沈東軍的雄心，是將TESIRO通靈打造成為適 應中國市場的高端珠寶品牌，并建立這樣一個等式：TESIRO通靈 珍藏
　　“Because a diamond is forever”
　　“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，這是壟斷了全球鉆石礦源，鉆石行業規則制定者De Beers創造鉆石市場過程中的 一句經典廣告語。
　　“為自己更為下一代珍藏”，這是TESIRO通靈的品牌精神，只要有TESIRO通靈的地方，你就能明顯地看見這一打 動中國人心的話語，好東西，自然是應該傳給后代的。

　　當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果
　　1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用美國強生公司生產的含氰化物“泰萊諾爾”藥片而中毒死 亡的事故。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡。可隨著各種消息的擴散，據稱美國全國各地有250人因服用該藥而 得病或死亡，其影響迅速擴散到全美各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。這對強生公司來說，危機真正 來臨了。
　　危機事件發生后，由強生首席執行官吉姆·伯克為首的七人雷射溶脂危機管理委員會，果斷地制訂出了五項決策。這五項 決策環環相扣，使強生不僅擺脫了危機，而且在危機中尋找到了新的機會。
　　決策1：抽調大批人馬立即對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片劑的檢驗中，發現 所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最 終的死亡人數也確定為7人，并非如消息所傳的250人。
　　決策2：雖然受污染的藥品只有極少數，但強生公司仍然按照公司最高危機原則，即“在遇到危機時，公司應首先 考慮公眾和消費者利益”。強生公司在全國范圍內立即收回全部價值近1億美元的 “泰諾”止痛膠囊。并投入50萬美 元利用各種渠道和媒體通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售此藥。

　　作為一個典型的研究型學者，徐淑英不喜歡接受媒體采訪。所以，雖然已經是華人管理研究領域公認的領 袖，但在公開的媒體報道中，實在很難搜索到她的信息。一些媒體在引用她的學術觀點時，甚至不知道她的中 文名字，而是直接翻譯成“徐安妮”（她的英文名是Anne　Tsui）。
　　她確實不善于面對媒體，她把這歸因于口才不好。但是現在，徐淑英卻不得不要求自己與媒體合作，好讓 自己的理念和所做的事情讓更多的人了解和接受。在北大光華管理學院她那間略顯促狹的辦公室里，徐淑英拿 出整整十幾頁紙，上面是她根據記者事先提供的采訪提綱所準備的詳細答案。“我的普通話很不好，事先準備 好，就不怕胡言亂語了。”她有些不好意思。
　　在徐淑英看來，自己的人生經歷中有幾個階段很重要。小時候只有她和母親兩個人生活，六七歲開始就要 幫助母親捉菜蟲、做手工，“我不是一個很聰明的人，但我做事情非常專注。可能因為抓蟲和做手工需要很好 的注意力，我的注意力就這樣練出來了。”9歲的時候，徐淑英隨母親從上海去了香港，在那里長大并接受教 育。“媽媽不愛講話，也很少微笑，她唯一微笑的時候就是我把好的成績單帶回家，所以我讀書很用功。”
　　1970年，21歲的徐淑英飛往美國最北部的一個城市求學。在一家中國餐館打工賺學費收銀機的她常常要到深夜才 能回到宿舍，從小生活在亞熱帶的她直到現在還忘不了夜晚獨自一人在巴士站等車時遭遇的寒冷。但在后來和 人聊起這段經歷時，她總是慶幸地說，比起同時期中國大陸那些被卷進“文革”漩渦的同胞，這樣的痛苦就算 不上什么了。
　　她坦承經歷過很多次失敗。比如她最初主修的并不是管理，而是心理學，考碩士的時候，因一門關于美國 文化的考試考得不好，申請的10個學校都沒有錄取她。最后，她在一位老師的建議下，去讀了和心理學聯系很 緊的人事管理專業。“我的個性是往前看的，總結一下失敗的原因，學到了經驗，注意力就馬上回到該做的事 情上去了。”她說。

　　14年前，羅康瑞受上海市政府邀請，自港赴滬接手太平橋地區舊改項目，提出建成高檔商業區，以帶動周 邊的住宅項目，令業界不解。羅力排眾議上馬新天地，一戰成名。此后，“天地”系列令瑞安聞名。
　　如今，羅康瑞已卸任瑞房行政總裁僅留主席一職。退休之前，這位地產怪才又選擇了一條奇徑——高新科 技園區這個在國內至今未見成熟盈利模式的另類地產領域。
　　在上海楊浦區的創智天地之后，瑞安又啟動了大連天地。而最新的一個，是規模宏大的南京項目。羅康瑞 顯然已經將瑞安的未來從城市的傳統商業中心轉向了智識中心。
　　不過，捂熟商業帶動住宅銷售的長期開發模式，可能會令瑞安這類港企，在這場可能延綿數年的熊市中， 遭遇資金短缺、開發受阻、回報期過長的尷尬。但羅康瑞堅稱，公司的資金鏈不成問題。而顯而易見的是，瑞 安早已開始一方面加快周轉，另一方面從多渠道融資，以渡過市場難關。
　　與此同時，面對國內地產業的深刻調整，這位62歲的商人還希冀在身退之前，對瑞安系做內部再造以配合 其戰略轉向。

　　近幾年,在金融界中,招行的發展令人矚目,常被譽為銀行界的一匹“黑馬”,其資產質量和管理水平都為業 內外人士所稱道。而在招商銀行行長這個位置干了12個春秋,帶領招行成為全國第六大商業銀行,并躋身全球前 100家大銀行之列的馬蔚華更是招行的形象代言人。他親自設計的“因您而變”廣為流傳,他也被公認為“中國 最具創新意識的銀行家”。
　　糖果、坐著排隊、喝咖啡曾是招行開創的“三奇招”,就這樣把簡單的幾件具有人情味的東西帶入銀行大 廳,卻顛覆了傳統銀行一副居高臨下的姿態。馬蔚華曾在一次演講中總結了招行成功在于:戰略、管理和文化。 今次重溫馬蔚華經典語錄,領悟這位銀行業中佼佼者的智慧與風采。
　　以下為馬蔚華的經典語錄整理:
　　1、 管理決定企業命運,企業之間的競爭從某種程度上可說就是管理的競爭。《Built to Last》(中譯:《 基業長青》)這本書內有18 個歷久不衰的企業例子,其成功之道,就在管理。在網路化、全球化時代,世界是平 的,依靠產品和服務取得的優勢,其維持的時間愈來愈短,產品和服務的差距也可以很快追平,內地銀行與國際先 進銀行真正的差距在于管理。管理又是多方面的,包括體制、機制、技術、方法等,其中最重要的是管理的理念 。
　　2、如果說,轉型是發展的方向,創新是發展的武器,那么管理則決定了發展的半徑。中國銀行(601988,股吧 )業轉型與創新能否取得成功,關鍵在于管理,后者是我國銀行業與國際先進 銀行相比而言的最大差距所在。國 內銀行應在管理上狠下功夫,積極學習借鑒國際先進銀行的成功經驗,結合自身實際努力探索,著力提升資本、 成本、風險、服務、流程、人力、IT等各方面管理的水平。

　　人說，創業是孤獨的，是寂寞的，你只能獨自前行;而我說：朋友，一切都不象你說的那樣!有許多與你同 路的朋友，何不一起搭個手，做個伴.讓我們一起分享創業路上的喜悅和艱難!
　　一慧眼識才
　　古人云：“智莫大(博客,微博)乎知人。”人才是事業成功最重要的資本和基礎。深受中華傳統文化熏陶 的李嘉誠深諳此道。
　　身為怡和貿易代表的英國人馬世民，到長實公司推銷冷氣機。雖然李嘉誠一般不過問此類業務，但馬世民 卻一再堅持要求面見李嘉誠。他的倔強吸引了李嘉誠，這次偶然的接觸，彼此間留下了相見恨晚的深刻印象。 后來時機成熟，李嘉誠不惜重金收購了馬世民創辦的Davenham工程顧問公司，延攬了馬世民這位不可多得的人 才。
　　古有“千里馬常有而伯樂不常有”的感嘆，然而，港人卻盛贊李嘉誠具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠正是 因為極為高明地辨識和使用了眾多的“千里馬”，他指揮的高速前進的商業巨艦，才馳騁商場幾十年而無堅不 摧、無往不勝。

　　一個企業要想取得成功，不僅制定適合企業發展的有效戰略，同時進行適當的組織設計以貫徹其戰略。戰 略與組織設計的有效結合是企業生存與發展的關鍵因素。但在企業的實際運營中，戰略與組織設計不匹配是限 制眾多企業發展的關鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業紛紛調整組織設計已適應新戰略發展 的需要。那么，要如何設計組織與戰略相互協調呢?本文圍繞這一問題作全面的分析。
　　一、組織設計模塊整合必要性及原則
　　組織設計包含組織結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計五大模塊，每個每塊之間存 在很強的關聯性，不是孤立存在的。通過結構設計劃分了企業部門，在部門內部與部門之間如何有效運轉需要 流程設計，同時還要進行運營效果評估和激勵制度的設計。組織模塊整合使它們形成一個有機整體，促進組織 的有效運行。
　　組織設計模塊整合遵從三個基本原則：
　　第一、開放性原則。要使組織設計模塊有效整合，必須具有開放式思維，應注意與外部環境相適應，不應 忽視其他環境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

　　中層是企業組織里連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，承擔著企業決策、戰略執行及普通員工與決策層 管理溝通的職責。然而同樣作為中層，有的人倍感“夾心餅”之煎熬，有的人則作為流砥柱而獲得不斷成長。 其原因何在？在我看來，后者往往通過三度修煉實現了從“夾心層”向“中堅層”的轉變。三度修煉又是什么 呢？從“中煎”、“中艱”到“中堅”也。
　　中層是中“煎”力量。作為中層管理者，準確進行自我角色定位是女包工廠職場立足的基礎。中層本身就意味著身 處中間：上有高層、下有員工，面臨雙層考驗，一方面，要準確領悟高層的戰略意圖，這考驗是中層的領悟力 ；另一方面，要周密安排下屬工作，做到統籌兼顧并取得實效，這考驗的是中層的執行力。因此中層不僅要上 傳下達，還要左右溝通協調。因此作為中層務須明白：哪些事情是我必須要做的，哪些事情則不是我應該做的 ；我是對誰匯報工作，誰又向我匯報；我支持輔助那些人，我又需要誰的支持輔助等。不明白這包包工廠一點，中層就 很會感到壓力如排山倒海一樣接踵而來。可以說，煎熬是中層成長的必經路徑，否則中層永遠成長不起來。
　　中層是中“艱”力量。有人曾形象的說中層是：上有嚴管，下有驕兵，旁邊還有人競爭；沒有財權，沒有 人事權，只有做事權。在上下煎熬之下，中層必須如履薄冰、艱難成長。所謂艱難困苦玉汝其成，很多優秀管 理者都在煎熬中艱苦卓絕的奮斗，不獨培養自己的超世之才，也養育堅忍不拔之志。在此環境下，中層經理人 的七項能力迅速提高：領悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、授權能力、判斷能力和創新能力。這為他 們在職場中穩步前進奠定了堅實基礎。
　　中層是中“堅”力量。作為企業骨干，中層應該有效實現三種身份的公事包製造協調：在領導面前，做一個負責任的 下屬，要充分與之溝通，并對交代的任務不折不扣的去完成；面對下屬，做一個引路人，始終考慮幫助員工發 展與成長，更好的培養和發揮他們的個人特長；面對同事，則要多站在全局的角度多站在同事的角度思考問題 ，并及時與之溝通協調。
　　“視角不同，職場人生隨之迥異”，從最初的煎熬中奮起，到最后成為企業組織的中堅力量，作為中層管 理者，一定不要因為就此而不思進取。要通過不斷汲取知識，使自己具備合理的知識結構，來加強自身的專業 技術能力；要不斷的自我審視和自我修煉，以做到“海納百川有容乃大”，以卓越的情商與同事共生共贏。專 業的精湛是中層經理人后續發展的基礎和前提，情商的發達是層管理者走向更寬廣事業舞臺的根基與養分。歷 經三度修煉，中層管理者在機遇與挑戰中不斷向前進。

　　在九型人格中，三號性格的特征是非常有目標感，斗志昂揚，可以多焦點工作，執行力強，勤奮、反應快 ！該性格的人以“成就感、被認同”為其人生追求，有著比他人強烈追求成功的欲望。在企業主的眼中，這是 優質人才，但在愛他們的能力及對公司能做出即時、明顯的貢獻的同時，又怕自己沒法駕馭他們，擔心他們個 人能力過強，只顧自己而忽略團隊，怕他們太急躁，忘恩負義，成長后自立門戶，所以對三號“又愛又恨”！
　　欠缺“三號”的團隊
　　近日，一個六號的總經理及一個九號的副總和我溝通他們團隊的現狀、人才儲備及培養。他們團隊很穩定 ，流失率低，一方面是因為他們二人親和、包容的性格及做事風格，時常能有效化解團隊的沖突及創造“和諧 ”的工作環境；但一方面，他們欠缺三號性格的核心成員去創造新的商機，十多年來公司維持穩步成長。去年 的快速增長是市場好景，但因總公司計劃上市，所以作為分支機構的他們想要謀求新的業務范疇，令未來兩年 繼續保持“跨越式”的業務擴展，因此邀請我分析團隊成員的性格，看公事包製造如何發掘適合人才。
　　通過了解，我發現他們核心團隊真的欠缺了三號性格人選。一方面是因為三號喜歡挑戰，喜歡完成業績后 即時被認同（精神及物質上），可是他們現在的激勵制度被總部標準所限制，而不能自如提供“股權”或更具 吸引力的獎勵給以目標及成果作導向的年輕三號性格的員工來有效地肯定他們的貢獻；另一方面，因近年業務 發展迅速，幾個新部門成立，部分經理在“矮仔中選高個子”的情況下提上去，有點“拔苗助長”的感覺，三 號性格的員工不容易服從有經驗但在他們眼中欠工作能力的領導，容易和周邊的同事及上司起沖突，喜歡把他 人看作“對手”而不是合作伙伴，不容易“服從”及“妥協”，加上行業正在快速發展中，外部機會、誘惑多 ，容易起“離去”念頭，經常會表露“東家不打就打西家”的意向，令管理層感到頭痛，猶豫培養還是放棄他 們！
　　因此，最后總結，他們不是沒有三號性格的人才，只是過去他們為了維持“和平”的團隊關系，不鼓吹“ 個人英雄主義”而讓這些如刺猬的三號性格的員工先后離去而已，結果是有些去到集團其他分公司，也有些跑 去同行！