朵朵企业管理

企業道德與企業經營，這是一場博弈，優秀的企業能夠很好地去平衡。但是，道德作為一種 軟性的要素，必須融入到企業的經營管理中，才能真正地體現它的作用員工的價值觀需要二次重 塑。
　　從心理學的角度，一個人基本上在青春期的時候，就已經形成了自己的價值觀，之后很難改 變。但企業必須面臨的一個困境是，他們不得不想辦法去重新按照企業的道德要求來塑造員工的 價值觀。
　　目前的中國是個非常多元的社會，來自傳統的、西方的各種觀念夾雜在一起，中國人既受到 來自中國傳統文化“仁義禮智信”價值觀的影響，同時也深受西方“自由、平等、開放”思維的 影響，最典型的現象就是中國人既過“春節、端午節”等傳統節日，同時也對“圣誕節、情人節 ”這些洋節日樂此不疲，中國人似乎來者不拒，說得好聽點叫“包融”，說得難聽點就是“隨波 逐流”，在處理本國文化與外來文化的融合方面，日本、韓國，甚至新加坡，都非常值得我們學 習。
　　正是由于中國社會目前這種文化的“雜亂”，再加上中國應試的諸多弊病，導致我們的教育 體系培育了太多“高分低能”的學生，他們心態浮躁，缺乏責任心和獨立性，既沒有上一代人辛 苦打拼的經歷，也沒有在社會文化中形成正確的價值觀和動手能力，因此，他們的價值觀不夠成 熟，也很不穩固，這需要企業對他們進行二次重塑。
　　企業必須將自己的道德底線告訴所有的員工，這些是底線，也是紅線，是不容逾越的。
　　聯想集團最初是以“家文化”作為的核心，包括“平等、創新、學習”等諸多文化要素，其 中“家文化”更多地體現了聯想在創業階段的那種文化氛圍與企業精神。但隨著聯想的國際化， “家文化”已經不能適應企業的需要，因此，這種道德標準也在悄然變化。
　　2004年3月聯想大裁員，一位被裁的員工發出了一聲無奈的感嘆：“公司不是家。”這聲哀 嘆多少有點凄婉，媒體轟動了，坐不住了，公開說“公司整改不能冷了員工的心。”于是，為了 繼續打造一個家的形象，那個被裁的員工，又被召了回來。
　　但我們細思考一下，公司為什么是“家”呢？公司不是家，公司也不應該是家。在市場經濟 中，企業和個人是兩個相對獨立的經濟利益主體，兩者之間只有永遠的利益關系，沒有終身的依 托和信賴。因此，倡導公司是“家”，表面看起來溫馨溫暖，但實際上作為一個追逐利潤的企業 ，根本做不到，又何必如此呢？
　　實際上聯想隨著國際化，它的文化訴求和道德標準要求也在逐漸發生變化。聯想文化的內核 是責任，確立企業對社會的責任感，培養個人對企業的責任感，是聯想文化的核心。柳傳志說： “聯想集團之所以能獲得一些成功。根本的一點在于聯想人是用了船主的責任感在當船長，說到 底就是聯想負責任。有使命感。”“負責任、重承諾、講信譽”是聯想企業文化的重要標志。柳 傳志一貫強調“辦公司就是辦人”。堅持對公司員工和干部灌輸聯想文化，進行思想培訓和技術 培訓。要求公司職工堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。
　　這就是聯想的價值觀重塑過程，必要也是必須的。
　　人品也能夠管理嗎
　　沒有人會說人品不重要，但關鍵是如何衡量一個員工的人品，如何把對人品的管理也納入到 企業的管理體系中，如何對人品進行測定、培育、訓練與修正。
　　如果招聘了那些人品不好的人，越是優秀，給公司可能造成的損失也越大。杰克。韋爾奇在 管理上有個準則，就是絕對不用不符合公司價值觀的人，即使業績出色也不行。在這一點上，似 乎國內的企業更寬容，蒙牛提出的用人標準是“有才無德限制使用”，似乎對品德還沒有上升到 苛刻的地步。
　　美國俄克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司（KimRayInc.），是一家生產原油開發機 具的制造商，其產品市占率高達全球市場五成以上。精瑞公司的成功秘訣，在于董事長湯姆。希 爾所推動的企業品格訓練計劃。
　　剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄像下來，發現不少 員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后來，他 決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛 移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，力大為提升。
　　花旗銀行在全球推出業界知名的“MA儲備經理人才計劃”（ManagementAociaterogram）， 在亞洲培育出多位政界與界精英。花旗每年固定從一流的商學院挑出未來將重點栽培的高階經理 人選，很多花旗的高官都是當年花旗MA出身，而“品德”正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出 的最重要關鍵。
　　一千多位名校畢業的MBA高材生，經過花旗層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到防火門剩下十多人 ，這些原本突破重圍的優秀應征者，經過最后一關“人品大考驗”而得以幸存者，不到三分之一 。這些關于人品的測評，答案沒有對或錯，測驗的只是人心，公司希望知道應聘者的人品和想法 跟企業文化是否契合。
　　企業道德與企業經營，這是一場博弈，優秀的企業能夠很好地去平衡，但可以肯定的是，如 果人與人之間缺乏信賴和信任，則企業與員工之間無法形成合力，企業無法取得股東和顧客的信 賴，不可能永續經營。目前的中國企業，缺乏核心技術與人才，沒有品牌優勢，再加上金融危機 的影響，可謂危機重重，但正是在這個時候，企業才更需提倡全面道德管理（TEM），找到志同 道合的員工，以更強的創新力，打造企業的核心競爭力。
　　前幾年出現的安然、默克等一系列知名企業的會計弊案，一度掀起了全球對公司治理和企業 道德高度重視的熱潮。西方人有句話叫“好的倫理為經營之道”，企業競爭，不只是策略、技術 和創新的競爭，最后決定勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。這也恰如中國的那句話：“小勝憑 智、大勝靠德”。
　　追求利潤最大化沒錯
　　品德的重要性似乎不管怎么講，都不為過。我們樹立了一個又一個“道德標兵”，比如惠普 、萬科這些優秀的企業，但在媒體對這些企業大加標榜的時候，這些我們心目中的偶像卻用他們 的實際行動，給我們上了生動的一課。萬科的王石在汶川地震的時候遭遇“捐款門”，前不久在 王石參加一檔節目時，再次解釋自己當時的言行，他認為“善待員工、回報股東”就是社會責任 ，就是良好企業品德。
　　另外一家著名的企業則讓人更為咂舌，素以“相信、尊重個人，尊重員工”為文化核心的惠 普，在業內津津樂道，但其董事長鄧恩卻做了一件令人不可思議的事情。鄧恩認為，董事會中出 現了“內鬼”，“內鬼”一而再、再而三地私自將屬于公司機密的消息透露給媒體。于是她下令 調查，并縱容了所找來的兩家調查公司使用“假托”技術，竊取了多位惠普董事和9名記者的家 庭電話記錄。這件事后來被一位惠普的董事曝光，鄧恩下了臺。
　　我們不能說王石不對，也不能說惠普不好，只是由于社會大眾對他們的期望值太高，把企業 道德等同于了社會道德。企業不外乎在道德與利益之間進行博弈而已，其結果就是尋求一個平衡 點。
　　不存在高尚的公司，企業也不需要用高尚來標榜自己，企業不是政府部門，也非公益機構， 說到底是一個追求利潤的組織，不管企業如何宣揚自己的道德訴求，它必須能夠以利潤回報股東 和員工，否則就無法生存。但同時大量的案例也告訴我們，以追求利潤最大化為最高目標的企業 ，不可能成為偉大的企業，也不可能成為行業的排頭兵。
　　企業的創始人或者一把手的理想，某種程度上會成為企業的理想，他們的道德標準會成為企 業的道德標準。但我們都知道，實際上法律和制度往往大同小異，沒有本質區別，但執行的效果 卻差別甚大，這主要取決于執行者的“道德水平”，當然，道德水平是一個很綜合的概念，正義 感、責任心、誠信度、忠誠度，這些都是道德的范疇。作為企業管理者，我們需要探討的是，如 何讓我們的認識到道德對于企業經營的重要作用，如何尋求道德與經營的平衡點，如何讓企業與 員工一起達成道德共識。
　　企業需要恪守道德底線
　　以“德”為核心的中國儒家文化，實際上對于“道德”這個概念進行了精辟的闡釋。中國企 業近幾年興起了一股“國學熱”，但筆者認為，中國傳統文化精華與糟粕同在，在“忠孝仁義” 的背后，存在著一些“壓抑人性、壓制創新、中庸之道”的思想，同時，與“平等、創新、感恩 ”的西方主流價值觀有本質差異。現代企業管理理論和模式，基本上都是源于西方價值觀和道德 觀念，中國企業的治理結構、管控模式和管理方法，更多地是學習西方企業，因此，對西方文化 的借鑒和吸收顯得非常重要。在談論企業道德的時候，我們不能把企業道德與社會道德劃等號。 企業作為一個經濟組織，追逐利潤最大化無可厚非，企業道德主要體現的是企業的社會責任感， 是有限的，有條件的，但作為社會道德，是從人性的角度，弘揚的是人性的“真善美”，是無限 的、無條件的。
　　時下掀起的陣陣“國學風”，希望不要成為一種形式。要說中國的“經史子集”，那可謂汗 牛充棟，《孫子兵法》是美國西點軍校學生的必讀書籍，中國也有“半部《論語》治天下”的說 法，諸如此類的經典著作很多。《弟子規》是儒家的一本經典讀物，最近不少企業在學習，我也 接觸過很多老板，他們都希望能通過中國傳統文化的學習與宣講，引導員工形成“忠誠、敬業” 的道德品質。諸如《弟子規》在企業受到追捧這種現象，可以說是中國的企業家越來越重視“道 德”所形成的，但正如我跟很多企業老板說的一樣，企業老板自己是否也在學，自己是否在親自 講，企業的經營管理是否真的按照《弟子規》的要求在做？當這些問題問下去后，很多老板都回 答，“沒時間，做不到”。那我就很懷疑很多企業推行這種道德教育的初衷，讓員工都成為“知 書達理的好員工”，當然可以便于管理，但如果不是老板和領導親自帶頭學習、以身作則，我認 為企業很難真正地樹立道德準則。
　　同時我們必須考慮到，企業的競爭是激烈的，在利潤面前有時候“道德”會變得不堪一擊， 企業的道德標準不是要追求完美與高尚，而是要恪守底線，比如“誠信、尊重客戶”等，如果能 切實做好這些核心的標準，就已經很不錯了，但如果一個企業沒有自己的道德底線，那就很容易 喪失立場，做出一些違反自己倡導的“道德”的事，那所謂的企業道德不過是一個漂亮的肥皂泡 而已。
　　簡而言之，我們倡導的企業道德，必須根植于企業高層管理者的內心，成為他們恪守的信條 ，由此他們才會積極地去推行、去指導經營管理，有了高層的支持和以身作則，下面就要考慮如 何將“道德”融入到企業的管理實踐中，我們認為，道德作為一種軟性的要素，必須融入到企業 的經營管理中，才能真正地體現它的作用。