12月5日，2010(第九屆)中國企業領袖年會在北京國貿大酒店舉行，在半封閉論壇：21世 紀領導力轉型上，TCL集團股份有限公司董事長兼總裁李東生表示，作為一個企業的領導人， 除了要具備從事這個行業的業務管理能力之外，你還要培養自己的一種所謂領導力，這種領導 力就是綜合的素質能力，特別是管理一個比較大的企業，比較多的人的時候。首先是在競爭中 ，在平時工作中，在你的競爭對手或者你的同行，在一次一次的交手當中你看人家哪方面做的 好，你就會有所領悟和總結，然后自己的經驗的積累，你的能力就會慢慢地積累起來。
李東生：各位企業家同仁大家上午好!今天這個題目對我來講也是一個不斷學習和體驗的 過程，所以今天我是不敢在這里給大家當導師，正如馬行長所說的，咱們通過交流相互學習。
我是在93年的時候擔任TCL電子集團的總經理，算下來到現在已經是17年了，其系統傢俱實開始當 企業領導的時候，我不太能夠理解領導力，到底什么叫領導力?既然你要當企業的總經理就得 要把自己該管的事情管好，當時國內對于管理的理論研究也比較少，但在實踐當中，我自己逐 漸體會到，作為一個企業的領導人，除了你要具備從事這個行業的業務管理能力之外，你還要 培養自己的一種所謂領導力，這種領導力就是綜合的素質能力，特別是管理一個比較大的企業 ，比較多的人的時候，我發現這一點顯得尤為重要。這個能力我自己體會是怎么樣培養起來的 ?首先是在競爭中，在平時工作中，在你的競爭對手或者你的同行，在一次一次的交手當中你 看人家哪方面做的好，你就會有所領悟和總結，然后自己的經驗的積累，你的能力就會慢慢地 積累起來。
第二點，你自己要善于學習和思考，在當上企業領導人之后，你繼續保持一個勤學，好學 的習慣，這個是非常重要的。在90年代中期的時候，我記得當時對于企業如何能夠在未來發展 當中保持競爭力，我想了很多，也學習國外的和國內一些成功企業家他們的心得體會，因為寫 成書和教案都是經驗的濃縮和總結，我記得當時對我自己的領導力提高幫助最大的，當時讀了 有關通用管理的那幾本書，那幾本書對我形成企業管理當中一個變革創新的觀念起到了非常大 的作用。90年代中期的時候，我在公司就以變革創新為主題，定位我們企業未來的發展和圍繞 這條主線來培養自身的能力，培養團隊的能力。學習還有另外一個，我始終覺得作為中國企業 的領導人，應該對中國的傳統的思想文化有更深刻的領悟，這樣你才能夠把企業管好，企業根 治于中國，那你的團隊，你的員工，你本人你的思想模式不可避免的會受到社會文化觀念的影 響，這種影響是根深蒂固的，而且自覺不自覺的就會影響你很多，包括周圍的同事，你的合作 伙伴，你的競爭對手，你如何能夠對中國的優秀傳統思想文化有更好的學習和領悟?這也是你 作為企業領導人培養自身的一個有效的領導力的基礎。
第三，你自己團隊內部的相互溝通和學習，其實領導力無論怎么定義，領導力都不是一個 個人行為，它是一個群體行為，你說你一個好的企業管理者，你有好的領導力，你是能夠影響 你周圍的人，但是這種影響我認為是相互的，一個企業的觀念文化、習慣，并不是由領導人個 人建立起來的，所謂企業文化就是一個群體的行為。所以在領導力的形成過程中，在團隊內部 長期一種氛圍和條件來加強相互的溝通，形成一個良好的企業文化，形成大家的共同的工作習 慣和行為準則也是非常有效的。
另外我想跟大家分享一下，TCL我們作為一個中國的企業，我們是怎么在企業內部培養團 隊，培養團隊的領導力。這幾年我們一個是在人才培養方面有一個三點一線的工程，一線就是 以變革創新為主線，變革創新這個觀念是我們在96年提出來的，15年來我們一直堅持在企業管 理當中推進變革創新的觀念，在企業管理團隊培養，領導力提升方面，把變革創新作為一個主 線，三項重點工作就是在人力資源培養當中，重點是培養和評價，激勵，三個方面的工作。所 謂培養就是企業人才戰略最重要的機制，國際化最大的挑戰就是人才，而我們在04年并購阿爾 卡特的手機業務以及湯姆遜的彩電業務當中也經歷了許多困難和挑戰，當中的成敗得失給我們 的感覺，我覺得企業的競爭就是人的競爭，一個業務是不是能夠成功，一個業務整合決策對和 不對，很難有一個絕對的標準，但是有一個標準是肯定應該清晰的，就是企業在決定是不是做 一個事情，做一項業務的時候，一個重要前提就是你有沒有，能不能組織起能夠管理這個業務 的團隊，人是第一位的，而且人，當然我們可以在外面招聘，我們每年都會招聘應屆畢業生， 也招聘一些關鍵崗位，前段時間我們到美國做招聘，想招聘一些在新的技術創新方面的技術管 理的領導人，我們也在招聘一些投資金融，我們新業務方面的領導人，但是重要的還是企業內 部要培養，要讓企業的員工有一個成長的空間，給大家創造一個更好的平臺和環境，所以我們 TCL在這幾年在人才培養方面，我們是比較成功的鷹之系列的人才培訓體系。04年我們國際并 購遇到了很大的困難，一年之后我們進行了反思，我們覺得基礎工作要加強，加強人的培養， 當然我寫了一篇文章，一個是面對高層的管理者，這個培訓是內外結合，我們內部有一些不定 期的高管的研討會，另外我們鼓勵高管去參加一些培訓課程，包括專門送一些高管到國外學習 ，現在我們每年大概有五位高管會被公司派到美國或者歐洲去學習一年到一年半，持續地做這 項工作。
第二項就是精英工程，這是我們人才培訓當中最重要的環節。精英工程是面向有一定的管 理經驗，年輕的管理干部，已經擔任中層管理崗位的干部，我們已經辦到第五期了，每一期的 培訓是一年課程，是一個不脫產的，課程安排有類似現在很多大學做的EMBA，每個月集中一次 ，大概是4天課程，對于中層的管理干部進行培訓。師資一部分來自內部，也有一部分來自于 外面聘請的老師，陳老師也幫我們上過課，也幫我們雄鷹高管做過輔導。雄鷹工程、精英工程 是由集團層面組織的，然后有一個飛鷹工程是對那舊屋翻新種剛剛升任為基層管理崗位的，這些課程是 以各個產業集團為主來組織的，集團的領導力，學院基于支持，并提供一部分教員和課件。還 有一個雛鷹工程，這個標準主要是針對當年新入職的畢業生，我們畢業生大概有一到兩個月的 培訓，公司組織這樣一個培訓。
第二個方面的工作是評價，評價是發現和選拔優秀管理者的重要的途徑，如果沒有一個公 平有效的評價體系，你就很難在內部能夠發現這些人才，評價從基層、中層到高層，09年我們 開始在高管當中引入了高潛力評價項目，我們想逐步改變我們辦一個項目的時候，找人很困難 這樣的情況。
第三項工作就是激勵，有效的激勵能夠使員工保持熱情，并激發員工的貢獻和超值創造， 實現組織住表。這是我們TCL的一些做法。
這一塊在企業做戰略推演和決策當中經常要面對的，我想幾年其實我們有兩項決策是對我 們公司發展影響是很大的。一個是企業的國際化，另外是在自主創新這個方面的投入。國際化 在02年，中國加入世界貿易組織之后，我更感覺中國經濟，中國企業面對經濟全球化，必須要 做出改變，之前的話，我們國內的市場和國外的市場應該還是有一個比較明確的邊界，早年外 資在中國辦企業，基本上批準證書里面都會有一個不一定說你的內銷比例說多少，外銷比例是 多數，特別會限制內銷比例，這個規定慢慢在后期就弱化了，在加入WTO之前，這些規則實際 上基本上都沒有，加入WTO那一刻起，我們政府承諾在短時間內把所有這種門檻都取消，在這 種情況下，中國市場上實際上就是一種全球市場的競爭，在我們這個產業里面，國外的大公司 之前都進來了，這樣意味著你在中國市場必須要面臨和它的全面的競爭，這一點我們是看得比 較早，另外我們在國外這些大公司的發展歷史中，我們可以看到，今天還在生存，還在發展的 企業，都是全球化經營的企業，沒有哪一個企業能夠靠區域市場的發展能夠持續成功的，我想 由此推過來，中國企業也是一樣，早年在美國，在歐洲也有很多當地的品牌，美國就更早推出 這個領域，這個品牌很多，我們都不記得，比較有名的就是并購湯姆遜，這本身就是一個美國 的消費電子品牌，后來他發現只在美國市場已經生存不了，所以他88年就把湯姆遜并購了，然 后04年我們把湯姆遜收購了，湯姆遜同時還擁有了得力峰若干個地區品牌，這些品牌在過去20 年都陸陸續續靠一個區域市場維持不下去，所以中國企業未來如果以國內市場這一塊資源面對 全球競爭的話，我認為是很難，路子會越走越窄，很難有大發展。所以戰略上講，中國企業國 際化是必由之路，當然國際化的方式或者是你企業在哪一個始點進入，這是每個企業的情況， 但是在我們這個行業里面國際化是一個必由之路，是一個大趨勢。
另一個戰略決策，之前中國企業更多的是靠勞動力成本，就是成本和效率的優勢競爭，在 進入21世紀之后，其實這一塊已經是越來越明顯的可以看到，這一塊是行不通的，慢慢地中國 已經不是成本最低的地方了，效率方面的優勢目前我們相對發展中國家我們還能保持一段時間 ，但是這個優勢也不是很固定的，不是很穩固的，所以從長遠來看，在我們這個產業里面你提 高自己的自主創新能力，提高自己產品的附加價值也是適應未來競爭要做的重大決策，這個為 什么重大?一講到技術創新肯定是很清楚，大家都覺得這個決策不會怎么錯，但是關鍵你要付 諸它實質內容，你是通過并購還是自身在海外開拓業務，你一定要做一個選擇，自主創新也是 一樣，剛剛馬行長特別提到的，像谷歌，它真的是一種很顛覆性的創新，這個當然是很好，觀 念很好，但是這種業務心態，中國企業要學，有一個大的產業環境的問題，為什么中國沒有產 生?其實它是有很深刻的背景，在中國目前的階段要產生類似谷歌這樣的公司，產生微軟這樣 的公司還是比較困難的，但是中國是有機會產生像蘋果這樣的公司，像三星這樣的公司，這樣 的公司必須在基礎技術研發方面做很大的投入支撐你的自主創新能力的提高，所以我們在05年 的時候，我們集團層面建立工業研究院，目前我們工業研究院在國內的多個城市，包括北京， 上海，武漢，成都，西安都有分院，實際上是提高這種能力，另外還有很大投入，你必須在基 礎的技術的能力建設方面要有投入，包括我們在08年投入9個新屋裝修億的，和去年投入245億的液晶面 板廠，以及可能會在武漢建立一個5個億的大型的軟件開發中心，這些投入才能夠支撐你的發 展，你做這種技術投入的時候，實際上是帶來風險的，特別是液晶面板，這么巨大的投入如果 不能產生預期的收益的話，會把公司財務拖垮，但是你不做這種投入你是很難突破的，我們看 到和我們業務比較相近的是韓國三星，三星公司它的固定資產要比TCL，要比大部分中國電子 產業百強的前十名可能大概是我們的將近一個數量體，所以你沒有這一塊投入你很難以和別人 競爭，所以在這種大的戰略判斷的時候，一個要做正確的事情，另外要把事情做到位，這是你 當企業領導人的責任。
作為一個電子信息產業，我們首先要把在中國市場的競爭優勢能夠確立，我們才有可能在 國外市場競爭，另外作為一個品牌經營的企業，國際這種競爭力的培養是一個過程，我們看日 本企業它的國際化走了20多年才能夠建立自己的業務市場，韓國企業也是一樣，中國企業這個 過程也是相似的，開始我自己對這一點是估計得過于樂觀，現在看起來中國企業要在國外市場 建立一個真正的競爭優勢可能需要更長的時間和花很大的力量，但是我們必須要做這個事情， 我們還是有機會的。
其實當了那么多年企業主管經常會感覺到挺累，如何要保持自己的心態和工作的激情，我 覺得最重要的還是說你要讓自己心里永遠有一個目標，有一個追求，在99年我在上海參加財富 500強的會，當時國內經濟剛剛起飛，還不太好，那次會議對我影響很大，我們看到在我們這 個產業成功的企業，他們對他們的國家，社會的作用和貢獻，我自己當時就定了一個目標，希 望將TCL也能做成一個有競爭力的全球領先企業，所以企業給自己定一個比較高的目標，比較 有價值的目標，自己內心這種認同的，真正的認同的目標，那你就有一個持續的動力，努力把 它做好。
99年定下來，大的沒有什么變化，就是要建立一個受人尊敬的，具有創新能力的全球領先 企業，這是我自己的追求，我覺得在自己職業生涯當中能夠把這個事情做好，就是一個非常有 價值的豐富的人生。
剛剛我在發言中提到的，在團隊建設當中的培養，評價和激勵這套體系的建立，實際上對 穩定團隊是很重要的，馬行長講的意見我完全贊同，簡單說你不但要有這種業務的能力，智還 有德，特別在中國，德的方面你一定要有建樹，一個企業領導人真正發揮領導力，你要成為一 個精神領袖，這個精神領袖不寧唯是單純靠你給多少錢，和經濟、事業直接相關的，而是另外 一個層面的東西，大家從內心上愿意跟你，做事一定要公正，你在很多方面能夠成為大家的楷 模，從內心里尊重你，信任你，這是很重要的，這也是中國企業領導人和西方國家企業領導人 有一點差別的地方。
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