“老大”們的想法總是不一致，怎么辦？
“老兄，你倒輕松了，可苦了我，前幾個月白忙乎不算，接下來的周末都要泡湯。”T公司亞太區人力資源總監舒文一臉無奈，看著到任才8個月的中國區總經理羅揚發來的辭職信長吁短嘆。
TGroup，歐洲著名節能產品制造和服務供應商，在歐洲，幾乎每五個家庭就有一家使用T牌產品。2007年初，在中國收購了兩家同類產品制造商和原來的商后，T（中國）有限公司成立，總部直接任命杜學人擔任亞太區總裁兼T（中國）公司董事長，而被收購的那兩家公司的老總則分別擔任新公司的執行副總裁、資深副總裁。
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羅揚進入了T公司的視野—他是INSEAD商學院的優秀畢業生，有十幾年深厚的海外和國內市場管理經驗和杰出的業績。不過，從他接受杜學人的邀請，坐進T公司80平方米的市場營銷總監辦公套房起，好日子似乎就到頭了。
像這樣的電話會議場景常出現：
“在中國，市場份額是最重要的，必須不惜一切代價去爭取！”坐在新加坡辦公室的亞太區總裁儼然一副“圣上旨意下”的態度。
而“圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的積極反響：“利潤！利潤！現金為王！維護吃掉我們太多成本了！”張總顯得很激動。
韓總卻外柔內剛，停幾秒后若有所思地反駁：“我們沒有足夠的人力在大陸做直營，渠道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎？”
接下來每位老大都會找各種機會與羅揚單獨溝通，希望能夠在這位新上任的市場營銷總監身上多發揮點“領導力”。羅揚每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。
“你知道，我現在有3個婆婆要伺候著。”每到周五下班時，羅揚八成會從32樓專門下來找舒文倒苦水，而且用幾乎一樣的開場白。
“那不挺好，過年壓歲錢拿3份，天塌下來3根柱子給你頂著。”舒文在公司里善于半開玩笑半當真地開導人是出了名的。
“我現在不是市場營銷總監，是總監，他們的意見從來不會真的一致，每個人卻都要求我做好協調，在3位老大之間來回周旋和溝通幾乎占去我2/3的精力，一個小小的方案改過去又改回來，市場戰略根本無從考慮。”
的確，羅揚來了之后，因為市場方案一再擱置、拖延，市場部每次精心策劃的營銷活動最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經取消的路演重新實施，而且要照原計劃執行，搞得羅揚的連續38小時沒人回家，由于準備匆忙，效果自然差強人意……羅揚的部下中一些不愿跟著他當三夾板的干將開始離開，每次離職面談，羅揚和舒文聽到的都是一樣的臺詞：羅總，你對我很好，搞市場也有一套，但上面的情況你也控制不了，我們雖然愿意跟你干，但卻不想反復折騰。我實在不想在公司浪費時間，下次有緣繼續吧。
舒文明里暗里不止一次給3位老大吹風：得有個準主意才行呀！然而，一切照舊。終于，一封辭職信給這一切劃上了個尷尬的句號。舒文將再一次走上尋找市場總監之路，令他不安的是，如果一切沒有改變，這條路他不知道還會重復走幾次……
點評一
錯在羅揚
起初看到這個案例，我們會覺得是不是T公司在設計組織架構時存在問題、各個崗位的職能描述不清晰，或者高層領導之間缺乏必要的溝通，以至于新任的市場部總監面對多頭領導，不知所措？其實不然，而且可以說羅揚在這個案例中負有主要責任。他的錯誤在于：
未能審時度勢。本案例所描述的公司多頭領導是典型的跨國公司式管理模式，這是一個正常現象。與此同時，這也是許多公司兼并與并購后面臨的整合問題之一。很多跨國公司在中國本地收購時都會定有捆綁協議，如：跨國公司在收購過程中先支付本地公司一筆資金，通常在兩年之后再根據公司業績支付余下的購買資金。這就是為什么案例中兩個副總裁不愿意做直銷或是渠道，因為這樣可能會影響公司的業績，從而影響到他們的業績。不知羅揚是否了解跨國公司在中國的這些運作規則？
另外，羅揚和很多中國領導者一樣，仍然持有傳統的中式領導理念：下屬對一個領導負責；一個公司只有一個一級長官，只要把他/她“搞定”就好。然而跨國公司的模式多為矩陣式多文化組織，尤其許多典型的歐洲企業非常注重傳統和內部關系網絡。作為一個空降兵，如何在短期內建立起和高層的關系是羅揚應該攻克的第一道難關。要知道3個婆婆對于一個善舞的媳婦反而意味著更多的資源和機會。
自我定位錯誤。羅揚沒有把自己當成一個領導者，他把自己定位成一個“將”而非一個“帥”。所謂將：他的職位描述是指揮沖鋒陷陣；他的工作是執行和戰術。所謂帥：他的職位描述是布局造勢。面對市場和領導的壓力，他沒有冷靜地對局勢作一個全面的分析，而是頭痛醫頭，腳痛醫腳。處在羅揚的位置，他京維科技電阻應該主動和區域總部和全球總部溝通中國市場在亞太以及全球的位置以及期望。在這個過程中，亞太區總裁和亞太區的市場總監都應該成為他的戰略伙伴。而實際中羅揚并沒有發揮他的職位優勢，向上拓寬自己的空間，而是受制于3位上司的不同意見，并直接導致下屬也無法開展必要的工作，使自己成了一個救火隊員。
錯判輕重緩急。羅揚把他大部分的時間花在電話會議和與3個老板的周旋之中，沒有抓住主要矛盾。他真正要做的應該是按照擴大市場份額這一總部戰略要求，迅速地招募渠道人才，建立廣泛的分銷網絡。與此同時，還要做好亞太區總裁、亞太區以及全球市場總裁以及中國區副總裁之間的多向溝通。
然而，羅揚非但沒有能夠做到以上幾點，更沒有制定一個清晰的市場戰略。要么拖延、擱置市場方案，要么匆忙上陣。這樣一方面給公司外部形象帶來負面影響；另一方面，他的下屬也對他失去信心而紛紛辭職。
所以總的說來，本案例的問題關鍵并非多頭領導，而在于羅揚不理解自己的職位對公司的價值，尤其是那些看似“務虛”的隱性價值。還要再提一句的是—作為公司人力資源總監的舒文，也沒有起到作為新入職領導者的戰略伙伴的作用。他在選拔與聘用高管時，更多地強調了那些“有形”的經驗，而忽視了他們內在的那些“隱性”的能力。而這種能力往往會對成敗起到MakeitorBreakit的關鍵作用。
點評二
抓住主干！
本來多頭領導應該讓企業的視野更廣，現在情況相反，只有臨時倉促的行動和短期目標；本來多頭領導讓智慧更集中，員工更有安全感，現在很多人無所適從，選擇離職。
這些都歸因于企業沒有一根主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業文化、清晰的組織架構、領導力和企業的長期戰略目標等，在面對具有誘惑力的市場時，“短期內找到一位能人，迅速打開局面”成了企業的主要目標。在這種精神指導下，每個人、每個部門都游離了主干，在細枝末節上用力玩耍，最后纖細的枝干斷裂，很多人跌落到地面。
但如果企業從進入一個新市場之初就抓住了主干，從一開始就做出以下準備和調整，結果也許會不一樣
優秀的企業文化。從上而下貫徹的一體性的企業文化，是“分享、開放”，還是“專業、創新”，一頭或多頭領導都應互相充分溝通并通過人力資源部向下落實，員工和部門經理在企業文化這把大傘的庇護下才不會被雨淋到，從而更加強壯。
強有力的領導力。一個遠在新加坡，還有兩個距離很近，每個領導都要發揮自己的影響力，但影響力不是領導力，更不是有魅力和魄力的領導力，沒有統一、協調和連貫性的領導力只會讓員工感到壓力。
企業的管理體系。很多世界500強公司都會引入經過認證的管理體系，這個體系中包括：公司總的管理手冊和各部門管理分冊，企業明晰的組織架構圖、崗位職責和描述（從董事長到清潔工）；人力資源管理流程及各部門工作業務流程等。它的好處是將領導從流程和細節中解脫出來，具體環節由中層和各部門經理把握，領導層通過月度報告和月度會議來判斷和下達指令。在這個體系中，領導層還可以設置管理者代表在現場協助和監督制度和流程的貫徹情況，定期或隨時向領導層匯報。
企業不需要不經協調的多頭領導，需要的是“千手觀音”—多種智慧，一個主腦。成千上萬企業員工的手協調行動，一定會非常精彩好看！
點評三
協調好主次矛盾
這個案例是非常具有普遍性的。每個人在各自不同的崗位上，看上去只有一個職務，但要完成自己的任務，就必須得到別人的幫助。而其他人也會有自己的職責，同時需要你的幫助，這樣一來，每個人的職責其實就不單一了。
當我們每個人接受了公司給予的職位時，就意味著我們同時接受了公司賦予的責任。面對太多來自不同方面的聲音，有時甚至是互相矛盾的聲音時，我們的出發點可能就發生了偏差，主要職責反倒被淡化了。我的建議是，盡量用簡單思維，只去做我們認為正確的事情。這一點其實并不那么容易做到，需要毅力。
同時，我們也不能僅僅以完成自己的份內職責為目標，忽略了公司賦予的其他職責和來自公司的其他意見。在公司里，每個人的職責不同，看上去是互相矛盾的，但它們又是統一的。公司不只有一位員工，也不只有一種具體職責，因此要協調好主要矛盾和次要矛盾的關系。
作為公司的領導者，要向員工傳達積極向上的信息，而不要只倒苦水，這樣會嚴重傷害員工的工作積極性，甚至導致其離職。作為員工自己，也不要輕言放棄。當我們一開始選擇這份職業時，就應該明白自己的職責，同時對困難也應該有充分的思想準備，用一種積極向上的態度去面對日常工作中的各類矛盾。
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